Q1. 董事会一般关注的是公司的重大决策，包括投资、销售以及财务数据等，对合规基本上不会涉及。
A. 我对国企的董事会的运作不是很了解，我感觉国企可能没有把法律合规作为一个标准的议题，因为如果作为标准议题的话，即使没什么问题也要花时间讲一下。但是法律部、合规部肯定不会说没什么问题，一般都会有一点问题，同时法律部、合规部的同事肯定要利用这个机会来强调部门工作的重要性。还有就是公司企业文化和董事会对法律合规工作的重视是非常重要的。
Q2. 一般国有企业都会设置董事会、监事会、经理这套班子，但是同时也会面临比如审计部在做内审工作的时候受到经理层的影响，相当于内审应该是一个监管作用，但如果受到经理层的领导的话，那它怎么去发挥职能。
A. 作为经理层，他不是不断地去控制下面的工作。比如说我手下有一个人在调查某一件事情，我不能随便跟他说“别去调查那个人”，或者说“那件事情你别去，可能捅出一个马蜂窝”，我是不会去做这个事情的。因为首先这不符合职业道德，另一方面，我这样做可能会伤害到我自己的，如果我这么说了你可以把我给告了。所以这是一种文化，是一种更深层次的可能不在一个架构里面的东西。
Q3. 我们在开会或者宴请的时候会有一张流程表，多少万以下的由哪个领导批，多少万以上由总经理批，这个标准是财务定的，执行审批也是由财务部负责，可以说跟法律部门几乎没有任何关系。同时国企的职能部门之间有一个“一个部门管一摊事儿”的特点，其他部门想介入或者想参与会有一定的障碍，比如说宴请审批，财务部都没提，法律部怎么去管？
A. 我觉得这个地方有一个平衡，一方面多一事不如少一事，财务都批了，我就不用管了。但同时实际上也涉及到法律部和合规部在公司的权威和话语权的问题，你不参与你就没有话语权。因为财务部不是学法律的，他看问题的角度可能跟法律部不一样，财务关注的是是否符合内部的审批权限，法务或合规部门关注的是这笔支出本身会不会涉及到合规的问题，我们会更关注它的性质。另外由于我们对法律环境、合规环境更加敏感，我们会考虑现在这么做合适不合适，而不仅仅是金额的问题。
Q4. 请问GE的合规部跟其他部门，比如审计部和法律部，这些部门的工作范畴的划分是怎样的？
A. 我们有的业务集团，法律合规部是在一起的，但有的业务集团是分开的。法律部和合规部的工作性质实际上是一样的，都是保证公司的运营，保证员工的行为符合法律法规和公司的规章制度。但是我们工作的范围稍有区别，法律部更多的是专注于合同的管理、合同的执行等，合规部更多的是面向员工，宣传法律合规工作的重要性，做法律合规的培训。至于财务部，要知道任何的不合规实际上都是跟财务相关的，在一些调查之类的事项上，我们和财务部是一起工作的，但法律合规部起主导作用。
Q5. GE中国的合规团队，都是法律背景的人吗？还是说也要有财务或者其他背景？
A. 我刚开始是有一种固有的观念，我觉得做合规必须是学法律的，否则他知其然不知其所以然，或者说可以随便给人扣大帽子，随便说别人违规违法甚至开除。后来我发现，我们整个公司的合规团队有很多是学财务出身的，有很多是做审计出身的，我发现他们可以做的非常非常好，在很多方面是超过我们的。学法律的人比较会制定政策，但是设计一个程序或者一套流程，这方面我们真的不如他们。所以一个真正好的合规团队，应该是由有着各种不同背景、不同经验同事组成的一个组合。
像我们有博客，但这个博客不是随便写的，而是应该有一个日程表，把每年经常要讲到的合规、公司管理、环境、健康、安全方面的问题列进去。像我们的CEO，我的老板，他的每一次讲话，只要讲到业务，只要是面对员工的讲话，到最后一定以合规结束。他肯定会说“我们所有成绩的取得，所有销售的实现，都必须以合规作为前提，如果没有这个前提，我们的一切都是白做；我们一百多年努力，建立的声誉，就会毁于一旦；我们股票的价格，因为某一件丑闻，一个晚上就可以掉10%、20%；我们还会失去投资人的信任。”从GE的CEO到GE中国的CEO，都是这样讲话的，我们公司每一年的年报上，都是这个语言。
Q6. 法律比较好理解，本身它就是国家的法律，但是从合规角度来讲，可能它的面是不是会更广一些，它可能不仅仅是法律上的问题，更多的是诚信或者公司治理上，比如内部管理架构的设计和外部一些非法律的文件，比如行业性文件、非政府组织的文件等，这些我们是不是也要去关注和遵守？
A. 合规应该是符合国家的法律法规和公司的规章制度，公司的规章制度是基于国家的法律法规来制定的，但是除此之外，还有一个非常重要的核心就是当法律和法规不能穷尽，公司的规章制度没有规定的时候，要遵守商业道德。商业道德是什么，是我自己一个最好的判断，当没有相关规定的时候，你要问你自己，我这样做合适吗？如果今后这件事情被发现，我能为这个事情、为我做的这个决定负责吗？或者说如果是我自己的企业，如果是我自己的事情或者我家里的事情，我会这么去做吗？我这样做合适吗？今后某一天会不会有问题？这实际上涉及到商业道德层面的判断，我们也会强调这个，但是很难通过流程来管控。
Q7. 假设某个员工，他做了一件有悖于商业道德的事情，但是在法律层面和公司制度上都没有一个实体的依托，那么合规人员如何以商业道德对他进行调查和处罚？
A. 我也举一个例子，比如性别歧视，会有一个“不能性别歧视”的原则，但是你不可能把每一种行为都作规定，不可能写的那么细。那么在这种情况下，他的某一个行为，我们有真凭实据，认为他违反了总的原则，就可以了。
再比如公司招工的时候，一位女性应聘者被问到“你二十几了，你结婚了吗，你准备什么时候生小孩…我觉得你不适合做销售，你马上就结婚了，结婚以后就生小孩了…”如果我们公司的经理这样说，而这位女性应聘者没有被录取，那么她就可以把这个经理告到公司来，我们肯定要调查这个经理。我们有一个原则叫Fair Employment公平雇佣，这里面就提到禁止基于年龄、性别、宗教信仰、文化等等的歧视。此外我们有一个诚信合规的守则，几乎包括了所有的方面，公平雇佣、反不当支付、反垄断、反洗钱、国际业务等等所有交易，应该说是非常全面的。
Q8. 内部整个合规体系的建立，比如标准、机构设置、工作流程、惩戒措施等，这一套体系是由什么方式来表现的？还是散落在各种制度里面的？
A. 肯定会有一些散落在其他部门、其他方面，比如说我们专门有一个EHS（环境健康和安全）部门，也是做合规工作，但他们不属于法律合规部的一部分，再比如做采购也有行为准则，当他们出现问题的时候，我们会根据采购的行为准则进行调查。
Q9. 公司对客户会调查吗？
A. 我们会做一个基本的调查，我们叫Know Your Customer（知道你的客户），我们还有Know Your Supplier，就是供应商的尽职调查。可能不一定是法律合规人员去做，我们会有一个列表，让经销商把相关文件全部收集过来，但是最后是由我们进行审批。
选择经销商的时候，我们合规部的人员要去面谈面试，之后每一个季度我们都会对经销商进行评估审核，打两个分，一个是业务的分，一个是合规的分，如果有一个是红的，就做不了经销商了，第二年我们就不会再跟他更新经销商协议了。
同时经销商也有一个渠道，向我们反映我们内部员工的行为，有的人可能会说“因为我你才能成为GE的经销商，你得请我吃饭、给我送礼、给我多少好处费、我给了你合同你得还我多少利”等等，这种情况可能发生，比如他们原来是同学是朋友，他们有共同的利益，问题就不会暴露，但也有经销商忍无可忍，就会向我们公司来举报。还有一种情况是这个经销商刚开始处的挺好的，你得到很多好处，后来你跟他处得不好了，他把你给告了，我不管他的动机是怎么样，我调查这件事情属实，那你就会被开除。
Q10. GE的合规部有处罚权吗？出了违规事项，这个处罚是散落于公司各个原有的处罚体系，还是合规部本身对发现的违规事项可以直接进行处罚？
A. 我们会有一个调查报告，就是调查出来的事实，然后有一个推荐，这个员工应该怎么样，然后由他所属业务集团的人事部的总经理和我们一起找到劳动法方面的专家，做一个评估，最后再做出决定。因为在劳动合同里面，肯定有一句话叫严重违反公司的规章制度，那么怎么样算是严重？比如假发票是一万块钱、五千块钱、还是两万块钱是严重违反公司的规章制度，这就涉及到一个判断的问题。但我们不是说发票有假就把你开除了，我们是能够看出你是有意而为之的，金额不是一个最主要的一个因素。
Q11. 诚信疑虑受理人是如何选出来的？
A. 首先这个诚信疑虑受理人主要是人事部向我们推荐的，哪几个员工是老资历的员工，公司也非常信赖他，知道他在员工中的声誉比较好，这样的人我们才会任命他当诚信疑虑受理人。他们基本上会认为这是一种荣誉，因为这表示公司非常信任你，员工也非常信任你，所以这应该是一个非常公正和理性的角色。
Q12. 我们收到诚信举报，然后下一步采取措施，会不会影响到这个部门正常的运行？
A. 这就是我们中国很多员工，不愿意举报或者要匿名举报的原因，不愿意举报因为不想影响团队的和谐和团结，匿名怕遭到打击报复。实际上我们也会有个别员工滥用这个举报系统，有时候他不断重复的举报，实际上是有个人的目的。但我们不会把这种事情做宣传，首先毕竟这种人是极少数，更重要的是，如果这样说了，很多员工会担心我们怀疑他个人动机不纯，会担心能不能讲这件事，以至于可能最后就不讲了，就算了。
我们收到一个举报后，首先是要调查，以法律合规部为主导，可能会有人事部或财务部的介入，然后纪律处分是不分级别，这个非常重要。但我们不会停留在调查处分，我们会看流程是不是有可以改进的地方，对于员工来说，也可以作为学习的案例。
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