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中化集团律师选聘之道—从评分制到比选制

2019/2/15 字体: 来源:赛尼尔法务管理 作者:於乐民 姚硕

中国中化集团公司(以下简称“中化集团”或“集团”)是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业。中化集团主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域,现在国内外拥有300多家经营机构,年净利润超百亿元人民币。

中化集团也是最早入围《财富》全球500强的中国企业之一,迄今已25次入围,2015年名列第105位;连续两年被《财富》评为“全球最受赞赏公司”,位列贸易行业榜首位。近十多年来,中化集团坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。在国务院国资委业绩考核中,中化集团连续十一年被评为A级。 

作为一家拥有五万余名正式员工的综合性跨国企业,中化集团一直着力于建立和维护精干的法律团队。为规避贸易活动及投融资活动中的法律风险,高效、低成本的解决法律争议,一套行之有效的外部律师聘用制度是必需的。中化集团一百余位经验丰富的专职法律人才在实践中对外部律师聘用制度不断细化、完善和创新,使得该制度取得了较好的效果。 

 

内部法务团队VS外部律师团队

 

随着法治理念不断传播,企业在进行生产经营活动时使用内部法律团队还是外部法律顾问—这是公司每当有新项目时应当首先考虑的问题。外部律师聘用制度(简称“律聘制度”)具有灵活、高效、专业性强等优点;律聘制度的弊端在于若未能合理地选择外部法律团队,可能会造成商业机密泄露、成本畸高、服务质量难以保证等问题。

 

律聘制度的优点

 

首先,律聘制度最主要的优点是专业性强。尽管大型公司一般拥有较大的法务团队,来处理公司经常从事的法律事项,比如和自身行业特征或业务领域相关的合同审查、普通的商业谈判、对一般商业事项出具法律意见、简单的资产买卖或者股权处置以及一些一般性的争议等,但是对于一些专业性较强、涉及其他司法领域管辖的事项,如上市、融资、发债、大型并购乃至跨国并购、复杂商业诉讼或者仲裁、涉税事项等,公司往往会聘用外部律所来协助公司法务团队进行处理。

其次,聘用外部律师可以满足企业对一些非常规业务的需求。随着市场经济不断发展深入,企业所涉及的法律事务日趋复杂,企业自有的法律团队难以同时通晓所有的法律业务,而外部团队可以依托所在事务所的资讯、资源优势,发挥律师事务所的集体智慧和整体优势,以在某些问题上较高的法律造诣和实战经验保证最优的处理效果。此外,从企业的角度来看,律聘制度大多具有“一事一聘”的特征,即每次律聘主要解决某一件或某一类特定的法律事务,企业可以综合考虑自身特征、标的事项的特殊性、外部法律团队的优势等因素,选择最为合适的团队。一旦所委托的律师不能满足需要,企业也可比较轻松的进行更换。 

最后,外部法律团队判断事务更加客观,这主要来源于其“旁观者”的地位。因为外部法律团队不是企业经营收益的直接受益人,所以外部律师更能以局外人的身份来判断法律问题。这一优势尤其表现在防止合同诈骗方面,作为旁观者,外部律师不会轻易受标的合同经济利益的引诱,进而会更客观地预料合同履行过程中的问题。所以有时候公司从尽职的角度,需要第三方顾问对项目进行更为客观的评价。

 

律聘制度设计需注意的主要问题

 

相较于内部法律专员,律聘制度的主要风险和弊端主要在于潜在的商业信息泄露、律师费畸高、对备选法律团队了解不足、选聘过程不客观、评选人员受专业知识限制不能做出最优选择等问题。中化集团在十几年的律聘过程中不断修正选聘标准、完善聘用流程、提高评议人员素质,并建立了配套的律师库及黑名单制度,建立起一套完整且行之有效的律聘制度,帮助集团各单位合理选择法律团队,在法律工作保质保量的前提下为公司节省成本。

 

中化集团律聘制度的实践

 

律聘评分制度是一种将聘用外部法律团队量化的选拔方式。公司事先将报价、律所与公司以往合作情况、律所规模、主办律师经验、法律服务方案等考量因素赋予一个确定的分值,也即将外部法律团队的各项能力进行分值量化。然后评标小组的每个人都按照评分表进行打分,哪个律师综合得分高即中标。律聘评分制度的主要优点在于简单明了,方便操作。只要给考量因素赋予的分值合理,评标小组可以比较容易地选出服务团队。但是在实际操作中,律聘评分制度出现了以下问题:

1.法律服务难以量化

相对于投资服务、税务服务、审计服务等较容易量化的可外包服务而言,法律服务比较难以量化,且法律服务工作量在事前难以预估。在律聘评分制度下,法律服务方案所占权重一般与律所规模或主办律师经验被赋予相同或近似的权重。在这种情况下,一方面,律所的服务方案可能对执行过程中的困难预估不足,如果在实际执行过程中工作量骤增,达到过超过封顶报价,可能会打消律所的积极性或给公司造成进一步的开支损失;另一方面,法律服务方案经备选法律团队打磨或包装后,都能够笼统涵盖当前案件或项目的大致步骤,选择律所的决定项落在律所规模和主办律师经验两方面,可能会出现大小律师团队难以进行比较、主办律师经验难以完全适用当前项目等问题。

2.评分标准中,律所报价仍是主要影响因素

在律聘评分制下,占主导地位的因素仍是律所的总报价,一般约占40%~50%。然而,其它分值项(例如律所能力、主办律师经验等)并不会导致参评律所产生较大差距。这导致“律所价格”这一评分项在大多数项目中仍是决定性因素。实践中,一些律所可能会以低价竞争的策略来夺取项目,甚至出现不合理低价,这都会影响最终法律服务的质量。然而,当出现某律所的报价显著低于其它律所时,评标小组又很难判断该低价是否一定意味着服务质量低劣,所以只能继续按原打分表的设定来评分。

3.评分小组人员构成不合理,主观好恶影响专业评判

律聘评分制下,为保障公平,评标小组不是仅由法律专业人员构成,通常是由法律、财务、纪检、审计、业务等多部门的人员构成。其他部门人员即使熟知打分流程和权重分配,但其很难综合评判出各律所的差距,导致评分时比较僵化,难以选出最合适的法律团队。另外,一些评标小组成员对待选律所的信息(例如律所实力、律师经验)并不熟悉,往往会集体讨论,试图发挥集体智慧,这又会影响客观公正性,导致“唯经验评分”、“唯价格评分”等不良现象。

4.一套评分表很难适用到全体律聘项目

聘请律师的情况各不一样。但由于内审、合规的需要,公司的评分表一旦设置,就很难进行调整。 然后一套评分表格,即使对某些律聘比较适用,却很难满足所有项目。例如,有的诉讼案件,公司内部分析后,认为公司胜诉机会大,此时律所报价会是主要因素。但如果公司的胜诉机会小,公司显然更看重律所能力,弱化价格因素。

综上,律聘评分制的这些问题都使得评分制无法准确评估待选律所,并且这些弊端很难得以克服。

 

从律聘评分制到比选制

 

由于律聘评分制无法达到一个好的结果,中化的外聘律师选择从律聘评分制转变为比选制。

比选制依据

 

目前中化集团律师聘用工作的主要依据是2016年更新的《律师聘用管理工作指导书》(以下简称《指导书》)。该指导书涵盖律师聘用工作的基本原则、申报条件、竞价流程、竞价豁免流程、备案流程、律师工作考核程序、档案管理等事项,适用于中化股份有限公司下属各企业(以下简称“申请单位”)的律聘流程。

依照《指导书》的要求,中化集团各申请单位在申请律师聘用前,应充分考虑聘用律师的客观性和必要性,结合成本、效益以及相关申请事项对法律的需求等相关因素确定是否进行律师聘用。严禁各申请单位擅自对外聘用律师事务所,且不允许事后补办手续。

 

比选制的基本流程

 

在决定在某个法律项目上聘用外部律师后,集团会根据具体项目的情况以及对可能有能力参与竞选的外部法律团队的了解,圈定备选律所。视具体项目情况,一般一个项目会初步圈定3-5家备选律所(原则上参与评选的律所不少于三家),在大型、复杂的项目中,可能会拆分项目并圈定更多的备选律所。在圈定标准方面,集团会综合考虑国内国外权威机构的排名、以往合作经验、从事的业务领域等因素。

在圈定备选律所后,中化集团首先向备选律所发出保密承诺书,在有意向参与竞标律所签署承诺书后,再分别告知标的事项,以便律所检查自身是否有利益冲突。在律所回复无利益冲突保证函后,集团向最终备选律所发送邀请报价函等材料。邀请报价函通常先对项目需求的法律事项进行描述,同时要求律所提供有关的报价资料,包括但不限于:律所实力及相关经验,项目具体操作团队律师的简介及相关经验,律师小时费率、报价结构、封顶费用及报价的相关假设,对项目法律支持的基本方案以及回复时限等内容。

集团在收到投标后,首先是看外部法律团队是否有利益冲突,如果没有利益冲突,那么评标小组会全面考察评标小组集团重点综合考量备选法律团队的人员构成、团队经验、与项目的匹配程度、以往的合作经验、内外部推荐信息及项目报价等因素,选出综合评价最优的律所中标。在处理新颖、复杂、重大的项目或纠纷时,集团往往会采取面试程序,听取备选法律团队对具体项目解决思路的介绍。

 

比选制的豁免

 

若申请单位拟聘用律师事务所的服务费用超过人民币20万元或5万美元(在中国大陆以外的其他国家或者地区聘用律师的,适用5万美元的门槛标准),应通过标准竞价流程,否则使用备案流程即可。另外在实践中,为提高聘用效率、适应工作需要,《管理办法》和《指导书》均添加了“竞价豁免流程”。其适用范围主要有:(1)情况紧急,如果通过竞价流程选聘律师,可能会延误或错过解决法律问题最佳时机;(2)需要聘用律师的案件/项目比较敏感,如果通过竞价流程选聘律师,很可能会因信息不当扩散等原因对我方造成不利影响;(3)需要聘用律师的案件/项目具有特殊性,或者法律服务所涉地域较为偏远,导致可选择的法律资源有限;(4)其他特殊原因导致不宜通过竞价程序选聘律师的。目前,中化集团各申请单位在竞价豁免流程申请方面积累了较多的实践经验,每年有较多项目通过竞价豁免流程处理。

 

对比选结果的跟踪及监督

 

在中标律所履职的过程中,集团法律部工作人员及申请单位的业务部门负责人、法律部门负责人会对律所的项目进展进行监督。当受聘律所不能按进度完成项目工作或者出现重大失误时,集团可及早发现并尽快将其淘汰,选择其他有资质律所,而不必耽误政体项目进度。

 

中化集团比选制的主要优势及亮点

 

1. 比选程序设置合理,保证公平公正

1)评标人员独立,面试环节合理,比选专业性强

在制度设计上,中化集团的比选制将律聘工作小组人员与评标小组人员严格分离,以保证评议过程的公平和公正。律聘工作小组由申请单位负责该项目的业务人员及一般法律人员组成,主要负责比选材料的制作、对外发要标函及回收律所报价等工作。值得注意的是:律聘工作人员并不列入律聘评标小组,评标人员主要为集团总法律顾问、子公司(一般为律聘的实际需求方)分管业务的领导、子公司法律部经理。律聘工作组和评标组人员分开可以很大程度的保证比选程序客观公正。否则,如果有人直接参与邀标收标过程,又能在评标时打分和发表重要意见,那么显然其对评标结果的影响力过大。如果该人有违反原则的地方,显然结果无法公正。

评标小组的人员组成能够比较好的构成制衡。分管业务的领导通常关心的是律所完成项目的能力和费用预算。子公司法律部除这两项外,由于其也会直接参与项目,还比较关心该律所与公司的合作程度。集团法律部仅参加评标,事后通常不具体跟踪项目,所以其在了解子公司的真正需求后,可以就程序、律所实力做一个客观评价。三方对各律所的报价函进行讨论,必须达成一致意见后方可定下哪家律所中标。比起投票制(投票二比一即可定标),三方必须达成一致意见这种方式可以很大程度的保证公平、公正。比如有二方认为应选一个报价较高的律所或能力稍差的律所,必须拿出合理的理由彻底说服第三方才能达成合意。

评议制能更好的适合项目情况。法律领域越来越细分,即便是口碑很好的大型律所,也可能在具体某项目或莫专业上的操作经验上不敌小型专门性律所。评议制可以很好的避免评选一刀切,只以一个综合实力来选聘。另外,评标小组除了详细审查备选律所的书面应标文件外,必要时还能通过对律所进行面试来获得对备选律所全面、准确的认识,已保证待选律师真正适合项目需求。

2)保密意识强

在流程设置上,防止中化集团商业信息遭到泄露,集团在给备选律所发送《邀请报价函》之前,必须先要求律所签署保密协议,并作出无利益冲突承诺。此流程设置改变了保密协议随邀标函一起发出的行业传统,更好地保障了集团业务的保密性。

另外,为保证备选律所能够公平竞争,集团要求备选律所以密封投标的方式回复投标书及报价信息,具体而言,纸质的投标材料应以密封的方式寄到集团;电子投标材料应以加密的方式回复至工作小组,并将密码发送给独立第三方部门—纪检监察部。在正式开标评审前,严禁任何人透标,最大程度地减少了具体操作人员个人好恶对评标结果的影响,保证了集团律聘程序的公正性、公平性和保密性。 

3)比选评议过程综合考虑多种因素,避免低价竞争恶性循环

中化集团比选制的流程设置突出了“技术为主、价格为辅”的考量标准,突破了评分制“价格为王”的局限性。

2. 原则性与灵活性都能很好的兼顾

1)划分业务阶段选聘律所,分阶段讨论服务范围及设置律师费上限

在处理重大、复杂尤其是一些跨国项目时,中化集团会对当前项目做具体拆分,发挥律所在特定领域的专业性。因集团在境内外都有经常性业务,评标小组会根据项目的具体情况,考虑使用中国律所、国际性律所还是兼而用之。值得注意的是,对于涉及多个法律领域,且某一律所不太可能在所有法域中都有办公室的情况下,集团可能让某一家律所牵头去协调其他法域法律团队的工作;如果涉及到某一特定法域的资产收购或公司并购,且公司并不是非常有经营能与当地律所直接对接,那么集团更倾向于采用划分服务阶段的方式来细化所需服务项目,在每一阶段选择最佳的律所。

此外,因为法律服务难以事前量化,实际的工作时长和工作量可能会在合同履行过程中有所变化,或者一些服务可能需要跨地域实现,在聘用外部法律团队时,中化集团需要对备选律所的报价进行较详尽的研究。在价格方面,一般首先关注有无封顶报价。以并购项目为例,尽职调查阶段有封顶报价的备选律所可能是较好的选择,因为如果项目尽职调查完成后决定不继续进行,公司可以免去较高的律师费用成本。

2)创新律师费支付方式,激发律师积极性

中化集团近期在外部法律服务成本控制方面的一大创新在于采用分级累进制计算律师费,提高律师积极性。例如在中化集团某控股公司的案件中,经内部分析并于外部律师讨论:当前证据对我方不利,但对方起诉的金额明显偏高,超出合理值很多。而通常诉讼案件中律师的风险代理费只约定一个提成比例,例如对方起诉我方2亿元,最终判决中化赔偿1亿元,风险代理费为8%,那么中化的律师费最终为800万元。为了合理的控制费用,中化集团在选聘外部律师的过程中摒弃了以往模式,要求各家律所分段报提成比例。中化则在邀标函中设计好统一的层级,具体方案为:首先确定原告无礼诉求范围,约为4000万元。那么如最终判决赔偿的数额在1.6亿至2亿之间,办案律师不能获得任何费用;如最终判决在1.2亿与1.6亿之间,律师会有一个提成比例;如最终判决在0.8亿与1.2亿之间,律师在此阶段可以享有一个更高的提出比例。如最终判决在0.4亿与0.8亿之间,则分成比例更高,以此类推。这种方式显然能更好的评估及控制律师费用。

3)标书制作清晰,报价更新机制灵活

律所的报价书通常是附有一定服务上限的。譬如“谈判过程不超过十轮”、“服务时间不超过40小时”等。在比选过程中,如果备选的几个律所在律所资质、律师经验、项目思路、服务项目等方面均一致,仅在报价上有所不同,那么秉承节约成本的精神,价低者得。如果各备选律所的报价和所提供的服务项目均不相同,且报价低的律所提供的服务项目较少,那么优先询问报价最低的或者报价有明显优势的律所可否补齐所有服务项目,并在确实有需要的情况下,对报价进行更新,而后再进行比选。这样可以避免二次投标,为集团和备选律所节约时间和金钱成本。与此同时,律聘工作小组在制作标书时,会尽量细化服务项目,对预计所需工作量和时间跨度进行细致的分析和描述,使备选律所能够在知悉工作量的基础上正确报价,提高比选效率。

4)制度流动,建立黑名单、律师库等辅助制度

为辅助律聘制度,中化集团还建立了黑名单制度,并在积极筹划建立律所短名单及律师库。在律聘项目进行中,集团法律专职人员和其他项目参与人会对项目进程进行全方位的监督和评价。项目结束后,完成较好的律所会被列入此类业务的短名单中,在将来类似业务的律聘流程中,可能通过备案制直接取得该项目的参与权反之,如果与某一律所合作不甚愉快,原因包括但不限于泄露商业机密、重大违约、恶意竞价、擅自提高服务费等,集团会将其加入黑名单之中,并通报集团各单位。目前,中化集团已经初步在集团线上办公系统中建立了律所及律师管理系统,对近二百家曾与中化集团合作过和未与集团合作过的律所的规模、收费标准、专业特长、与集团合作情况等信息进行登记备案;并依照中化集团各业务部门的推荐登记了二百余位外部律师的专长、所在律所、以往为集团服务情况、服务意识等内容,为中化集团未来律聘工作梳理信息,积蓄力量。

同时,如果某一专业法律事项经常、反复出现,但培育自有法律队伍需要较长周期时,中化集团会考虑聘用常年法律顾问。其本质与为项目选聘法律团队近似,对于标的法律事项,律所报出某段时间(一般为一年)的封顶服务费,集团一般无需再为超出封顶费率部分的服务付费;如果未达到封顶费用,则按照一般费率进行计算。中化集团采用的常年法律顾问聘用方式是在提高效率的律聘思路下,不断探索和完善的、适合集团实际情况的制度,是中化集团律聘制度的重要组成部分。

 

中化集团律师聘用制度的实施效果

 

2016年1月,国资委发布《关于全面推进法治央企建设的意见》(以下简称《意见》),《意见》提出,央企要依法规范重点领域和关键环节管理,加强对企业投资融资、改制重组、对外担保、产权流转、物资采购、招标投标等重点领域的管理,通过信息化手段,确保流程规范、公开透明,坚决杜绝暗箱操作。在多年的实务操作中,中化集团法律团队不仅不断提升自有法律专业人员知识积累水平和实战能力,而且在外部律师聘用方面不断总结实际经验,完善聘用制度,规范实施流程。

中化集团作为拥有五万余名员工的国际化集团,一直保持着“小而精”的法律团队--大部分法律问题都是内部解决,确需外部律师参与时,也是内部法律人员与外部法律团队共同完成。在实行律聘比选制后,中化集团各单位均对比选过程和中标律所的服务质量给予了比较正面的评价,同时,律聘成本也得到了控制。以2014年和2015年的对比为例,中化集团案件数量同比增长了161%,但律师费用基本持平。在面对经济发展新常态,国企改革新要求时,中化集团的律聘工作会继续时刻关注出现的新问题、新要求,不断调整和完整,力争保持提质增效的良好势头。

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