前苹果公司全球副总裁兼总法律顾问 Bruce Sewell 最初是一家律所的律师，之后跳槽到因特尔法务部，2009年加入苹果公司，任苹果公司的General Counsel（简称“GC”，总法律顾问）直至退休。期间主导了苹果与三星之间的大规模专利侵权诉讼。苹果和三星的专利大战持续6年，并诉至美国最高法院；最终，美国最高法院驳回三星的上诉,维持此前判决,三星向苹果支付1.2亿美元(约合人民币8亿元)的赔偿金。

在访谈中，Bruce Sewell与学生们畅谈了对不同法律职业（外部律师、内部法务）的看法。本文罗列了部分内容。

1.关于自己的特点：在混乱环境中能够保持冷静。

2.关于公司与律所的区别：律师的思维是回避风险；而公司需要商业思维，法务人员要管理风险、利用风险。

3.关于管理的下属：虽然法务部门有900人，但其只直接管理10个人。

4.关于苹果公司的办公室设置：分别是乔布斯、CEO、CFO、GC总法律顾问。此外，GC在法务部门也有个办公室。（注：总法律顾问不仅有两个办公室，而且从排位来看应该是公司的第三号人物。）

5.关于总法律顾问人选的选择：10-15年前，大公司选择法总是去律所寻找交易律师。现在变化很大，主要选择具备国际交易、知识产权等诉讼经验的律师。

6.关于从律所到公司的变化：从传统律所到组织良好的大公司（因特尔）感觉很不同，在公司需要将法务技巧和法律知识应用到商业中。律所的工作就是使律师（尤其是合伙人）成功，律师是律所的中心；而在公司，法务人员不再是中心，中心是公司其他的产品。而苹果公司的组织气氛与因特尔非常不同（后者很正式），从因特尔到苹果相当于从大学到幼儿园。成为GC之前，在因特尔工作了6年，因此人脉很畅通。但是在苹果直接做到总法的职位，因此前6个月到1年一直在熟悉情况。

7.关于法律服务的外包：25年前，将几乎所有法律问题外包，内部法务人员较少。现在变化很大，现在大公司都在内部设立了小型律所。但诉讼，例如大型诉讼不会由内部律师解决。以苹果诉三星的专利侵权为例，有7个案子在同时进行，每个案子大约有350人在开账单，审阅700万-800万份文件。而内部人员无法处理这么大量的突发业务。大部分的诉讼都是内部管理的，但是由外部律师完成。最理想的情形是：内部的团队领导人（team leader）与外部律所的资深合伙人一起完成诉讼。专利申请、知识产权管理这些工作由内部人员管理更好，因为其不只要求有技巧，而且更要理解公司需求的核心，公司需求很难与外部律师交流。苹果公司每年大约有10亿美元的法律预算，占最大的份额仍然是诉讼。

8.关于乔布斯：乔布斯的DNA仍然留在苹果。但与过去相比，现在的苹果更多关注社会、人权、环境等。追求完美这一核心价值没有变。

9.关于从律所到公司的动机：例如PaloAlto分所有25%的合伙人，但是贡献了80%的利润，因此产生了诸多矛盾。由于律所的政治斗争（注：律所的纷争几乎都涉及利益，中外都一样），自己需要拉案子（rainmaking）。他发现到因特尔、苹果每年都会分配很多法律业务出来，而且是持续性的。他便打算去因特尔暂时工作3年，结识更多法务负责人后，再回到律所成为成功的合伙人。（注：没想到假戏真做。）

10.关于诉讼律师与非诉律师：诉讼律师和交易（transactional lawyer）律师没有好坏。诉讼律师更容易到处移动，其掌握了法律的基础技巧，例如如何发现风险以及如何解决争议。诉讼律师容易转成交易律师，而交易律师是有许多进入商业的机会，不容易转成诉讼律师。成为总法律顾问与诉讼律师或非诉律师均无关，而是需要得到更多曝光，被公司注意到，并且做好工作。

11.关于美国大公司的雇用政策：大公司一般不愿雇用法学院刚毕业的学生，因为在公司工作，进入公司的第一天就要求是专家。而另一方面，律所有成熟的培养机制。因此，和律师相比，刚毕业的新人难以直接进入公司。

12. 如何决定退休？在因特尔和苹果各做了8年的法总，其主要工作是商务建议，而非法律实践。在他决定退休后，给苹果公司首席执行官Tim Cook写了邮件，库克5天后才回复。随后，苹果公司花了18个月寻找下任总法律顾问。下一任的挑选过程是让Bruce Sewell列出了5-7个候选人，最后名列第一的人成为了新一任总法律顾问。

13. 美国公司最早选GC是从所里的corporate lawyer/partner 里选择，比如处理SEC业务的律师，后来会更看重一些有诉讼或者知产许可交易谈判经验的律师。

14. 法务部的架构与公司部门架构的关系：法务部的架构与公司业务部门架构会有一定对应关系。比如公司内部的产品事业部（Business Units, or BU）一般呈现垂直关系(vertical)，而销售、人事等类似于水平关系(horizontal)。那么在法务部内部也会相应对BU设置相应的BU lawyer, 同时会设置相应的specialist对应水平关系的部门。

15. 法务部与公司文化之间的关系：法务部提供的法律意见往往要考虑公司业务特点和公司文化，比如在苹果，客户主要为消费者，所以在提供法律意见时，必然要考虑公共关系（PR）和品牌因素。反过来，法务部也在塑造公司文化方面发挥重要作用，比如在ethics&compliance (企业道德及合规方面)，所谓tone from the top, GC对于CEO如何从上到下传达合规讯息和塑造合规文化起重要作用。这里还提到如何成为成功的法务，包括的方面有获得公司内部客户的信任，使用与客户相同的语言(the same nomenclature)等等。

16. GC典型的一天：在Bruce看来，很难描述GC典型的一天(a typical day) 或是日常的一天(routine day),因为他不希望仅仅只是履行作为部门领导的管理职能，完全不插手具体的法律事务。而且他也会经常要处理时不时出现的风险或者重大项目。他举的例子是Tim Cook （苹果的CEO），因为Tim一般四点起床，五点半到健身房，所以四点到五点间Tim会处理大量的工作，那Bruce每天六点多起床后首先做的第一件事处理Tim早上发出来可能会牵涉到法务的事项，然后大概8点多到公司。因为Bruce在公司有两个办公室，一个在C-suite(所谓最高管理层办公区域)，他一般会上午在那里办公，关注并处理最高层工作中出现的法律问题；下午会回到法务部的办公室，处理法务部的事情。当然他大概有35%的时间在出差。另外，他还举了一个关于和Google谈判的例子，关于在苹果设备上将Google设为默认搜索引擎的项目，那时候连续几个月几乎天天需要和Google CEO及总法协商谈判。所以类似这样的项目谈判或者诉讼会占用他大量的时间。

17. 法务部影响公司业务方向（管理风险）：一般法务可能更多的处理某一个具体事务中的风险问题，但作为GC，他要更积极的管理风险，预见风险，制定预案，甚至如何将在风险中寻找机遇，将其变为公司的竞争优势。他举了一个不是很成功的例子，就是当年就ibookstore垄断问题在纽约南区地方法院的案件。那个案件就有点在风头浪尖谋取机会的意味(sailing as close to the wind), 当时从法务方面，Bruce所制定的策略认为对公司的业务会有重大积极推进作用。但那个案子苹果被判定违反了反垄断法，最后和解花了4.5亿美金。他承认他未能更多了解部分图书商之间所达成的横向协议方面的信息。不过库克还是非常宽容的，认为Bruce做了正确的事情，是在掌握现有信息下做出的最好选择。因为不了解其他一些情况，最后没做下去是正常的，所以不要因此退缩。不要停止继续为公司业务发展寻求最好(极致)的法律方案(“I don’t want you to stop pushing for the envelop because that’s why legal is an important function at the company”)。回头看，也许这个案子败诉对Bruce最后决定退休有些影响，因为美国最高院在2016年3月拒绝听审，维持了下级法院最后的判决，而苹果继任GC大概是在2017年10月就任，Bruce说中间大概花了18个月时间，所以时间线大致吻合哈。当然Bruce现在早已财务自由（不缺钱），所以剩下二十年可以干些自己喜欢的事情，比如现在一个做人工智能的公司做董事会成员。

18. 法务的职业路径：从律所到公司大概是一条正常路径，理想转型时间第一是在律所工作3-5年后，第二就是差不多10年后。前者基本在律所完成了基础的训练，而且转换到公司法务也还足够年轻可以继续学习业务塑造能力。至于在公司法务部内部工作变动，支持诉讼的比支持业务的空间更大些。

19. 法务的汇报关系：他认为公司法务应该直接汇报给法务部条线，不应该汇报给业务部门，因为当业务部门进行调整，比如人员调整精简的时候，业务部门领导不应来决定是否让支持业务的法务走人，这不是他们要做的决定，应该由GC决定。

20. 最后几个数字，业务预算的话准确是将近10亿美金（shy of a billion dollars a year）; 三星专利侵权系列案（7个或8个），外部律师一共计时收费苹果28万个小时…..