2021/11/4 字体:大 中 小 来源: 作者:
摘选自:国资小新
3月31日,国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会,深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,贯彻落实党中央、国务院决策部署,推动国企改革三年行动落实落地,对推动国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理进行再部署、再推进。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任,国务院国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话,国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。
任期制和契约化管理
任期制和契约化管理,通俗地来讲,就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”,按市场规律对经理层进行管理,立下军令状,明确责任制,干得好就激励,干不好就调整,实现职务能上能下、收入能增能减,强化“干好干坏不一样的导向”,充分激发经理层成员的活力和创造力,提升企业市场化、现代化经营水平。
此次会议强调,推行任期制和契约化管理,有4个必须抓实抓好的重点环节:
会上,中国一汽、中国西电、江苏省国资委作了发言。结合这些做法和经验,小新为您详解这4个重点环节的实施方略——
重点环节1:任期管理要实现规范化、常态化 规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提,通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议,打破领导干部“铁交椅”。
一、增强经理层成员的任期意识
【案例】中国一汽相关经验2017年对31家单位的500个高级经理岗位开展公开竞聘,上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书,约定三年任期,用成效看担当,以实绩定去留。
二、强化经理层成员的岗位意识
【案例】中国西电相关经验
制定企业经理层任期和契约化考核责任书、经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本,明确签约程序,一人一岗逐级签订契约,层层分解任务。
三、提升经理层成员的权责意识
【案例】中国西电相关经验制定权责划分清单,明确将业务发展规划、组织机构设置、科技创新合作、资产盘活利用等权利授权给总经理,全力支持所属企业经理层行权履职。
重点环节2:契约目标要突出科学性、挑战性 契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度,目标设置的科学性和挑战性,将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。
一、注重契约目标体系化
【案例】中国西电相关经验全面修订经营业绩考核办法,年度考核加大对净利润增长率、资产收益率和“两金”周转率等指标的考核力度,效益效率类指标权重达70%。在考核过程中,对功能类企业,在通用类指标基础上,设置差异化指标,如“科改示范企业”增加研发平台建设、科技成果转化等指标,财务公司增加资本充足率指标,资产管理公司增加资产盘活效率指标。
二、注重建立“摸高”机制
【案例】中国西电相关经验按照不同分段设置“阶梯式”的薪酬计算方式,指标综合得分低于基准值8%的每分1000元,超过基准值12%的每分30000元,得分越高薪酬越高,鼓励经理层不断“摸高”。
三、注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接
【案例】中国一汽相关经验充分考虑历史贡献,围绕“经营业绩、担当作为、党建质量、班子合力”四个方面,从九个维度建立评价模型。建立绩效指标常态化跟踪考评机制,实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度考核,考准考实任期过程表现。每半年对分子公司按经营业绩产出进行打分,实施绝对值评价。
重点环节3:薪酬兑现要体现强激励、硬约束
高业绩就要匹配高激励,要坚持业绩导向,真正体现“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”。
一、坚持薪酬与业绩直接联动 树立“要薪酬就得要业绩”理念,在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则,改变“事后算账”做法,让每位经理层成员“看得懂、算得明”,真正体现“业绩是干出来的,薪酬也是干出来的”价值导向。
【案例】中国西电相关经验所属“双百企业”西开电气对产品线实施契约化,聘任6名产品总监,对各电压等级产品开展市场化运营,明确考核目标,根据降本增效和市场拓展情况予以激励。
二、坚持薪酬刚性兑现
【案例】中国一汽相关经验分子公司经理层成员薪酬与经营业绩强挂钩,超额完成的给予利润分成,未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配,其中正职A档奖金系数为1.5、B档为1.2、C档为0.5、D档和E档为0,同一职级薪酬相差最高达到5倍。
三、坚持灵活开展多种中长期激励
【案例】中国一汽相关经验分类施策,实施多元激励,探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果跟投等方式,核心骨干人员年均收入增长10万元。
【案例】江苏省国资委相关经验激励方式上,重点放在各级子企业层面,支持鼓励省属企业各级子企业灵活开展多种方式中长期激励。目前,已有7户企业实施了股权激励计划。
重点环节4:岗位退出要做到更坚决、更刚性
推行经理层成员任期制和契约化管理要更加突出强调考核的刚性退出,考核结果不仅要影响收入的“能增能减”,更要影响职务(岗位)的“能上能下”。
一、明确退出条件
【案例】中国西电相关经验明确年度经营业绩关键指标完成率均低于70%、连续两年未完成关键指标目标值、考核结果低于总分70%、连续两年考核结果为“不称职”或任期考核结果为“不称职”、对违规经营投资造成国有资产损失负有责任以及经董事会综合考评认定不适宜继续任职等7种情形,终止任期、免去现职。
二、实行“双达标”考核机制 既要完成好经营业绩的考核目标,也要达到综合考核评价的要求,任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。
三、进一步规范退出管理
【案例】中国一汽相关经验考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联,绩效结果为A的优先续聘、提拔,为D的起立竞聘,连续两年为D的终止任期、予以免职。2017至2020年,对业绩优异的106人及时提拔,对表现不佳的25人免职或退出。
THE END
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