导语

本文拟提出一个企业高层、中层和基层上下互动的战略决策与实施的分析框架，并以此框架的构成部分与互动关系来说明如何考察企业管理本身的质量——管理职能以及管理流程的质量。此框架以行动为导向，具体阐释企业高层、中层和基层管理者三个阶层的主要职能及其上下互动的模式。管理者的专业职能主要聚焦在重点关注、主要牵挂以及关键任务这三个分别各有侧重而又最终可以重叠合一的维度。

文 / 马浩

当我们评价一个企业之管理质量的时候，也许应该不只是看企业的总体经营绩效，而且还要考察每个阶层的管理者从事本职工作的质量，其有效性、效率与可靠性，以及与其它阶层管理者互动时的表现与贡献。

作为一家之言，本文拟提出一个企业高层、中层和基层上下互动的战略决策与实施的分析框架（见表1），并以此框架的构成部分与互动关系来说明如何考察企业管理本身的质量——管理职能以及管理流程的质量。此框架以行动（ACT）为导向，具体阐释企业高层、中层和基层管理者三个阶层的主要职能及其上下互动的模式。管理者的专业职能主要聚焦在重点关注、主要牵挂以及关键任务这三个分别各有侧重而又最终可以重叠合一的维度。 

高层管理的质量

有人甚是喜好卖乖地说，一个管理好的企业，一把手在不在时都照样有条不紊的运转。这有些异想天开。第一，如果可能，这也只是对于常规的内部运营来说。关键的外部事件和突发的紧急要务则必须由一把手当场亲自出面。你让政府主管部门派个哪怕是秘书级别的科员到企业走走，你看看一把手会不会不在。

第二，一把手不在，也只是说他当天没来，大家都知道他还“在”。如果一把手一个月不“参与”企业的经营，企业运营照样没有任何不同，那么他真是没必要存在。一定是有真正的一把手坐在幕后或者实际的一把手站在前台。

第三，如果一个一把手真的是来不来都无所谓，那他十有八九会坚持每天都来，即使带病也要来。道理很简单，因为他绝对不想让别人看到企业离了他照样转，甚至可能会更精彩，而且口中还要念念有词说，放心不下，太忙，离不开。

第四，一把手可以假装自己不在，比如一会儿让别人轮值CEO，一会儿说人人都是CEO，虽然多少有些虚伪抑或是走火入魔，但他至少还在。一个人办正事儿的时候，也可以偶尔打个盹儿，不走脑子。长时期心不在焉，一定出事儿。

综上所述，衡量一把手管理质量的第一个指标，就是他要在其位、谋其政。首先他要在。老是在正式任职期间出去爬山、跑步、摄影、划船，基本上就是不在。不在就会出各种各样的问题。一把手要定期地跟各方利益相关者照面。否则大家可能不知深浅，甚至焦虑丛生。

接下来是要考察一把手的专业职能。一把手的挑战是什么？懂战略，善决策，重执行，敢担当。此乃笔者的总结。一把手究竟要干什么？坊间传说版本很多。无非是搭班子、定战略、带队伍、出业绩。记得在上个世纪八十年代，厉以宁教授曾经有一本关于中国经济改革的论著，叫做《体制-目标-人》。仔细想想，用在企业的战略管理决策和创新过程中也是适用的，尤其是在一把手和高层管理的层面。

让我们先从目标（Agenda）开始。企业的一把手决定未来的发展方向。定调子，执大局，主管战略议程和行动纲领。企业所选的目标，既要符合外部环境中的趋势和潮流，又要适合企业自身的条件和具体状况。对企业目标的拍板定夺，是一把手的职责，必须亲力而为，无法授权给别人。具体的拍板定夺，可以是基于自身远见而形成的自上而下的设计和命令，也可以是对于自下而上动议进行的认可和推广，还可以是对上下互动结果的一种审定和追认。

如果自己想得清楚明白，那就果敢决断，迅速做出正式的决策并昭示于众，以组织命令的形式将行动议程与作战纲领下达给公司所有人。宁高宁主政中粮时期，从有限相关多元化再到粮油食品“从田野到餐桌”的可追溯的全产业链便是出自其个人远见。全产业链的目标和纲领是由集团党组文件正式下达的。韦尔奇主政GE的时候曾经放言，公司战略路线一旦确立，任何人无论以往业界如何或者个人私交如何，不执行路线就坚决铲除。这是一把手的魄力和担当。

如果自己还没想清楚，那要慎重而行。一是要把握外部战况，至少要知道对手或者要对标的企业在做什么，自己在产业中和社会上的位置与声誉，自己的竞争优势与合法性，以及面对的潜在挑战与威胁。二是要看企业自身内部人员的精神风貌以及职业诉求。一旦发现好的实践苗头与创新举措，可以进行总结提炼，在适当的时机进行全面推广。这种拍板，是对企业内已经存在的创新尝试进行核准与追认。中国农村的经济改革便是从包产到户开始的自下而上的自发过程。

除了定方向和目标，就体制建设而言，无论是作为硬件的组织设计，作为操作系统的控制体系，还是作为软件的企业文化与权力整治，一把手的作用就是要极力促成企业运营的架构（Architecture）与组织氛围（Organizational Climate）的构建、维护与更新，使得各个阶层和部门各司其职，一来增进执行效率，二来鼓励基层创新。尤其是企业文化（Organizational Culture）的构建与弘扬，要让各个阶层的员工感到有归属感、凝聚力、参与感和自豪感。谷歌老板对幸福企业的提倡，给员工自由发挥的时间，点点滴滴，都是氛围上的滋润。

再有，就是“人”（Talent）。像香港瑞安集团老板罗康瑞说的，老板不仅要重用人才，更是要寻觅和善用顶尖的“人财”，那些能够想点子给企业挣钱的天才。否则，大家只是“人在”甚至是“人灾”。最低的限度，就是聘用那些靠谱的人，专业的人，职业敬业的人。考察老板工作质量的一个最为重要的指标，就是如何任用和激励这些人。作为一把手，你给大家利益最大化了么？作为老板，你给弟兄们分股权了么？

中层管理的质量

大家有一种很普遍而且是很危险的误解，那就是所谓的扁平化以及去官僚化、去中介化，如此云云。好像随着信息技术的发达，上级与下级之间可以及时沟通，中层管理根本不需要了。日常的管理由各种先进的IT系统和各类的ERP就自动打理了，没有摩擦了。谷歌的二位创始人刚开始也这么认为，在技术公司里工程师是主角，管理可能是一种羁绊和浪费。用不了几天，二者就不得不诉诸职业管理了。光每天的报销签字就能让你啥都别干了。基层的管理者，甚至包括中层的管理者，既有管家的职能，又有保姆的职能。主人越忙，越需要保姆，看孩子管家不是一系列摄像头和监视器就能搞定的。

在全世界大多数国家，可以说，依照人们现在的职业水准和道德情操，别说日常的商业运营，就是生死攸关的时候，自动自发的协作和有效运转的自组织都是理想的特例，而不是想当然的常态。人们需要管理。管理注定意味着阶层、规章、制度和流程。

什么是中层管理？广义地说，如果一个企业内老板一人独断，那么除了老板之外一直到一线班组长之间的所有管理者都可以被看作是中层。如果高管人员确实是一个团队，大家既有分权又有协作，那么中层通常是指高管团队以下的管理人员。虽然很多公司里是个人出来都是“高级经理”甚至高级副总裁，这种级别的“高级”管理层可能有十几个层级。这些人说白了就是中层管理者，有些甚至就是一个人，除了管理自己，可能谁都不管。

中层管理者干什么？最简单也是最为传统的说法，便是上传下达，上下传送（Transmission）。这是中层管理的关键任务。由于管理跨度的约束，每一个层级的管理者都需要面对招募、沟通、激励、评估、奖惩等多种与下属直接接触的需要，因此只能管理有限数目的下属。如此，一个大型的组织自然而然地要通过阶层制来分解管理任务。接受命令，传达信息，反映情况，上报问题，这些都是中层的日常互动。中层管理的质量，首先可以通过信息传递是否通畅来考察。

其次，有抱负的中层管理者，可能心有灵犀，嗅觉敏锐，会主动地去监控和捕捉组织内外以及上级和下级中各种机会与威胁的苗头。这种审视（Assessment）可以帮助他们熟悉情况，以便对比多种行为方案，确保进退自如、攻守灵活。一是明哲保身，不出错误。二是抓住机会，争取升迁。保住自身的位置，这是任何一个阶层管理者的本能，无可厚非。

然后，就是在保本的基础上更上层楼。通常，在规定动作之外，还要有精彩的自选动作，才能真正使得中层管理者脱颖而出。如此，中层管理者不仅要紧盯高层的动向，而且要对下属的情形了如指掌，烂熟于心，要知道哪些人能够折腾事儿，哪些人能够为高层的行动纲领输送炮弹，哪些人可以被总结为上峰需要的典型，哪些人可能胡乱放炮而必须严加看管和惩戒。

基层管理的质量

所有的行动（Action）最终落实到一线基层。管理的最为通俗直白的定义就是通过他人把事儿办成。通过他人意味着自己不直接上手，而是要对他人的行动进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而实现目标，把事儿办成。也许，管理阶层越高，越是需要通过别人把事儿办成。越是前线和基层，管理者可能越是要与下属打成一片，有时还可能要亲力亲为，至少要时刻保持能够直接在一线冲锋陷阵的手艺和本领。总之，无论是通过什么样的管理模式以及什么样程度的参与，基层管理者的最主要的牵挂就是要把事儿办成（Completion），没有借口，不能抱怨。能够在一线解决最为棘手的一些攸关整个企业总体利益的问题，这是基层管理者（包括中层管理者）脱颖而出的最佳良机。

通过自身的行动和对下属的管理而把事儿办成，这是基层管理者的规定动作。除此之外，锦上添花的事情，便是基层管理者自动自发的创新尝试。无论是技术研发、产品创新、组织流程创新，还是商业模式的创新，来自基层的举措，有时不经意间可以改变整个公司的进程。万艾可的发现和万次贴的发明，都来自于企业前线技术人员的尝试，甚至在正规的组织活动日程表里乃是失败的尝试。但在某些基层以及中层管理者眼中，却可以看到这些常识能够在未来为企业带来的迅猛发展和获益前景。腾讯微信的开发，亦是基层创新与上下互动支持的典型。大企业中鼓励基层创业如今已是蔚然成风。

你们企业管理层的上下互动还好么？

关于作者 | 马浩：北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授、BiMBA商学院学术主任

文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2018年11月刊文章《管理过程的质量：一个多阶层互动框架》

责任编辑 | 周扬

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