信息化系统建设中遇到的困难和问题

1、公司整体的信息化管理环境制约单一业务信息系统的建设和发展。       

信息化建设是企业整体特别是集团型企业要下好的一大盘棋。法律管理信息系统毕竟只是其中的一项业务系统，只有把业务系统融入公司整体的系统平台，才能使系统价值产生倍增效果。首都机场集团法律管理信息系统目前尚未实现系统的集成应用，因此使用效果受限。同时公司整体的信息管理保障能力直接支撑项目实施，现有公司的信息管理团队建设还有待加强。

2、自身能力不足的风险。                    

实施信息化建设所需的能力与从事传统法律管理所具备的能力差异较大，反映的均是业务管理和项目管理问题，因此在组织实施建设项目过程中常有捉襟见肘的感觉。

3、业务部门与信息部门、外部实施队伍的协作困难。

信息化建设过程中涉及非常多的技术问题，需要与内外部技术人员充分沟通和协作。特别是对外部供应商提出的技术方案需要内部技术人员提出技术意见。而在处理好业务需求和技术问题两者关系上常感到不易区分职责，难以划定工作界面，往往容易做过界。

4、统一规划和数据基础存在缺憾。        

由于自身能力不足，内部技术团队支持配合不到位，首都机场集团法律管理信息系统在功能规划上存在一些问题。如合同管理、纠纷管理、法律审核等各模块之间的业务贯穿考虑不全面，有待进一步解决数据交换和关联问题。对成员企业数据缺乏统一标准，数据的准确性和统计分析能力也有待提升。

5、供应商管理遇到问题。                   

信息化项目管理过程类似工程管理。但由于我们前期缺乏经验，在比选招标时按照一般服务采购流程设计，对供应商咨询、软件、硬件方面的评价标准有待细化。项目实施范围明确为总部，未考虑二级公司实施，服务价格谈判及后期运维成本方面未做好提前规划。对供应商的一些技术建议缺乏技术评估，导致了系统升级及运行中出现一些差错。

6、信息化建设中的知识产权保护问题。

首都机场集团法律管理信息化建设过程中注重知识产权保护问题，先后申请了合同管理信息系统和法务管理信息系统的软件著作权登记。但由于公司内部专业化信息队伍的建设有待加强，尚不具备自主建设和独立运维的能力，因此软件著作权的应用和保护难以落实。

法律管理信息化工作的思考和体会

回顾首都机场集团这些年法律管理信息化建设的经验与教训，我们也得出一些对集团化企业开展法律管理信息化工作的思考和体会。

1、集团法律管理信息化“干什么”、“怎么干”、“怎么用”是建设之初应着重考虑的三个问题。       

“干什么”？有过信息化建设实践的企业，都知道制定信息化建设总体规划的重要意义。站在集团法律管理部门的角度，思考、制定适合本企业实际的法律管理专项规划，并将其纳入公司信息化建设的总体规划，实际上就是一个搞清楚集团法律管理信息化究竟要干什么的过程。如果以法律管理部门为主导，提出信息化需求，易陷入一些误区。如对全局性问题考虑不周，仅从部门本位构建系统；对技术性问题重视不够，影响系统建成后的质量；对职能层面的管控模式缺乏设计，影响系统应用效果等。

结合自身体会，我们认为，集团型企业法律管理信息系统，在规划阶段应重点回答的问题至少包括：系统覆盖哪些法律管理业务、覆盖哪些成员企业和直属单位、项目建设采用何种管理方式、如何确定试点单位和推广手段、如何实现数据的横向集成和纵向贯通等。具体步骤方面，法律管理信息化的专项规划可以从现状分析、技术展望、项目规划三个层次入手。现状分析主要解决法律业务的主要流程和信息化需求问题，评估其业务管理成熟度和信息化依赖程度、及现有信息化水平，同时了解外部法律管理信息化最佳实践和发展趋势。技术展望主要从集团公司现有信息化水平、技术特点、底层技术平台和数据库属性入手，提出法律管理信息化的技术要求。项目规划则将现况分析与外部最佳实践和公司总体架构之间进行对比分析，确定发展方向和分阶段实施的步骤。该专项规划的制定，需要法律管理部门与信息管理部门的紧密配合。

“怎么干”？确立了集团法律管理信息化的功能定位及规划蓝图后，进入实施阶段，要依靠科学规范的项目管理方法保障项目的实施。一个集团型企业的法律管理信息化项目至少涉及总部及各成员企业、内部队伍与外部队伍、业务部门与信息部门多方的管理职责，需要建立一套主体明确，责任清晰，各司其职，紧密配合的工作机制，并按阶段设定项目里程碑，控制项目范围和质量。

一个信息化项目大致包含项目准备、项目启动、需求和方案设计、系统配置与测试、数据准备与用户培训、系统上线和项目验收七个主要阶段。集团总部的法律部门在推动整个项目过程中，要对自身业务需求部门的定位有清醒认识，可以在选择供应商、确定成熟产品、确定业务需求、组织用户培训等方面发挥主导作用，特别是在统一组织对法律业务管理流程和管控模式进行优化和标准化，提出有深度的业务设计方面发挥关键作用。而信息部门也要在制定系统方案、系统集成、系统运维、信息技术基础设施方面，充分发挥组织协调作用。如公司信息部门的管理比较弱化，由法律部门主导整个项目建设，可能会在项目管理和供应商管理方面遇到难以解决的技术问题。因此，法律部门要有意识的寻求信息部门的支持协作，弥补自身在信息化项目管理中的短板。

“怎么用”？信息系统建是重点，用才是目的。循序渐进，建用并重可以作为信息化建设的基本原则。因此，集团化企业法律管理信息系统建设之初，就应当考虑并设计系统应用问题。一方面，建的时候要贯彻用户体验至上的精神，从页面的友好性、操作的便利性、查询的便利性、数据展示的丰富性、统计分析的灵活性等方面考虑需求设计。另一方面，系统建成后也要从多方面做好用户培训工作，提升用户素质。一是重视上线前的基本操作培训，二是注重做好深化应用培训，三是做好系统优化，岗位变动培训，确保操作水平稳步提高。此外，公司要考虑系统建设后，是否通过下发文件、修改完善法律管理制度，甚至建立考评制度等方式推进系统应用。除上述强制手段外，还可以采用信息发布、会议通报、年度总结、在线统计检查、推广典型经验等多种方式督促系统应用，并保障数据录入质量。最终，法律管理信息系统还要坚持不懈的进行系统集成开发，实现系统融合和主要业务数据的实时提取和共享，促进系统产生高效便捷的应用价值，使之成为各级用户离不开的工作辅助手段。

2、集团法律管理信息化建设及应用过程中要处理好的三个关系。

局部与整体的关系。法律管理信息化是公司信息化的一个组成部分。信息化工作具有全局性、长期性、协同性等天然的特点，法律管理部门将其置于公司整体的信息规划下开展工作会事半功倍。但这也并不意味着，法律部门只能等靠公司总体信息规划形成后，才能启动相关工作。法律管理业务的信息化完全可以成为各职能管理的领先者，率先尝试用信息化手段创新和提升自身业务价值，待其他业务领域的信息化水平进一步提升后，再不断通过集成深化系统应用。如笔者所在的集团化企业2010年就率先尝试总部法律业务信息化试点，然后逐级推广应用。但当缺乏信息化的整体背景时，局部的系统设计更要充分考虑技术的未来发展趋势，确保自身信息系统底层技术平台的开放性和互通性，为未来的集成工作扫清障碍。

业务与技术的关系。在负责过多个信息系统建设后，从自身经验出发，我们认为信息化项目的成功实施离不开内部信息管理部门的全力支持。法律部门要充分重视信息化过程中的技术问题，处理好业务部门与技术部门的关系，切不可越俎代庖。法律管理信息化的实施要秉承业务需求驱动，信息技术统筹推进的原则，法律部门与信息部门形成紧密合作，打破职能管理界限，共同研究解决项目实施中的各种问题。分工合作中，法律管理部门主要负责业务需求的深化设计，确保信息系统满足业务需求；信息部门则主要负责系统的安全、稳定，产品技术的可持续发展。

集权与分权的关系。集团化企业的法律管理信息化必然蕴含管控问题，因此在信息系统的功能设计及应用管理中要充分考虑如何处理集权与分权的关系。具体而言，就是要从法律管理的业务角度明确哪些工作坚持集中统一，哪些允许成员企业自由发挥。如信息化过程中是否坚持统一规划、是否建立统一标准，是否统一系统设计，是否统一投资和采购，是否统一建设，是否统一管理。集中统一性越高，越能发挥集团化信息建设的规模优势，避免重复投资、重复设计的成本。但集中统一化管理对集团自身的管控力度要求很高，在一些管控力不够的集团难以实现。因此在做系统功能设计和规划以及考虑项目管理时，要与本集团整体的管控环境相适应。同时如何处理集权与分权问题上也是检验信息化产品是否成熟的一个试金石。因为解决单一企业的法律管理信息化需求相对容易，而从集团角度设计出符合管控要求的信息化产品就不易了，需要对产品模块的灵活配置、流程的灵活度、集团数据的统计分析等角度提出更高的要求。