（一）

索菲亚是一名新近加入知名医药公司葛兰素史克的公司法务，此前她是一家知名华尔街律所的高级诉讼律师。今天她突然接到全球诉讼事务负责人维拉利的电话，告诉她公司将面临重大诉讼。一名服用葛兰素史克降压药的患者，死于主动脉瘤破裂。患者家属将医药公司列为被告。法务部需要在20天内选定律师，对诉讼做出回应。

这是索菲亚加入法务部后的首个大案子。她的第一反应是，留给法务部选律师的时间不多了。她在法学院的一个同学和好朋友，最近为葛兰素史克提供过类似法律服务，并赢得好评。如果马上联系她同学所在的律所，法务部可以很快准备好诉讼需要提交的文件。

但维拉利否决了她的建议。依据葛兰素史克法务部的外聘律师政策，对律师费预估超过25万美金的案子，需要通过“在线反向竞标采购”的方式选聘律所。所谓“反向竞标”是大公司常用的筛选供应商的采购技术。进入最终名单的供应商，需要通过在线降价竞标的方式赢得业务。

这是哈佛商学院“葛兰素史克——采购复杂的专业服务”案例中所描述的场景。越来越多的美国大公司正尝试用全新的方式选聘律师。2008年金融危机以来，在大公司纷纷缩减开支的环境下，法务部作为一个成本部门，面临前所未有的节约企业法律事务开支的压力。相当数量的跨国公司，开始在采购法律服务的流程中，引入采购部门或职业采购人员。职业采购人员拿着公司高管削减法律开支的尚方宝剑，把一套标准化的采购流程引入法律服务市场。他们更为有效的与律所讨价还价，努力为公司赢得价廉物美的法律服务。

在选聘律师过程中引入采购技术，并不意味着简单的价格战。职业采购人员与公司法务部的专业律师合作，开发出一套对律所和律师团队的科学评价体系。他们用量化指标或评分标准，来替代个人的主观判断。在葛兰素史克的案例中，这些为律所评分的标准包括，服务本案的律师团队10%，出庭经验15%，处理类似案子的策略经验15%，对本案的初步分析15%，对原告律师的熟悉程度5%，团队成员结构的多样性（女性，少数民族裔律师占的比例）10%，总的律师费用预估30%。

负责挑选律所的法务部成员以及专门从事法律服务采购工作的专家，将依据评分标准对律所递交的建议书打分。这些打分的汇总将决定哪几家律所能进入最后的降价竞标阶段。法务部还会对收到的律所策略建议进行分析，制定一个最有效率帮助公司结案的诉讼策略。为了让参加降价竞标的律所在二次报价时，基于相同的假设，法务部会在其选择的诉讼策略基础上，统一设定诉讼不同阶段所需的时间，需要向证人取证的次数等有助于预估律师工作量的参数。并把这些调整后的参数告知参与竞标的律所，让他们有时间重新考虑和调整报价。

进入最终名单的律所将会被邀请登陆一个在线竞标的系统。律所会被告知他们综合评分的相对排名，以及竞争者中当前最低的报价。律所可以自行决定是否继续降低报价，以提高自己的综合评分，增加整体竞争力。最后当没有律所愿意继续降价之后，竞标结束。综合评分最高的律所将会赢得案件的代理资格。

（二）

美国企业法律服务市场传统上是一个信息极为不对称的市场。因为法律事务的专业性，律所相对客户有极大的信息优势。企业作为法律服务的消费者，缺乏评价律师的专业能力，难以衡量法律服务的质量。即使在诉讼这样的输赢结果明确的法律服务中，企业难以知道代理律师是否以最有效率的方式解决了法律纠纷，还是将客户拖入了不必要的长久诉讼中，消耗客户大量的时间精力，产生高昂的律师费用。而律所传统的按小时计费的收费模式，不鼓励律师以高效率的方式提供服务。缺乏有效竞争成为传统法律服务市场一大特点。

在这样的市场环境中，企业依赖对律师的信任选择法律服务的提供者。而这一建立在人际关系基础上的选律师方法，造就了美国律师行业百余年的传统。能够获得大企业高管的信任，为律所带来源源不断业务的律师，常常是各大顶级律所的明星合伙人。至今，人际关系在法律服务市场中继续扮演非常重要的角色。根据2006年哈佛大学对大型美国企业采购法律服务的调研，总法律顾问在谈到其选择律师考虑的主要因素中，关系仍然是提及频率最高的词汇之一。

上世纪八十年代以来，企业法务部快速发展，总法律顾问在企业中的地位迅速提高。企业的总法律顾问开始取代外部律所的明星律师成为高管最为信任的法律事务顾问。大量的高素质专业律师转行投身做法务，让法务部所能提供的法律服务在质量和复杂程度上都有了本质的提高。相对外部律所，法务部的服务不但价格更低，而且因为对企业的组织和商业目标的深刻理解，他们提供的服务更能有的放矢。

法务部对哪些法律服务应当由内部提供，什么时候需要外部律所支持逐步拥有了绝对的发言权。这也逐步改变了企业客户与外部律师的传统生态关系。律所和律师发现他们所服务的客户正变得越来越专业，对律所的控制程度也越来越高。客户与律师之间的权力关系正逐步向客户一方倾斜。

这一倾斜首先体现在企业法律服务采购模式的变化。法务部在选聘外部律师的时候，不再是依据律所与公司的传统关系，而是一事一议的选取最胜任的律师。法务部在采购法律服务过程中主动引入更多的市场竞争。更多的律所被邀请参加“律所选美”，通过竞标的方式获得公司的法律业务。葛兰素史克案例中的“在线反向竞标采购”模式，可谓这一发展的极致。

其次，这一转变体现在法务部对外部律所管理的加强。在大企业担任总法律顾问的相当多曾经是知名律所的合伙人。他们对律所如何运作，什么地方可能会产生资源浪费和低效率可谓门清。法务部采用诸如电子账单，账单定期审查等手段，对律所提供服务的团队，服务内容进行更为细致的监控。为数众多的法务部要求律所改变按时计费的传统收费模式，采用项目整体报价，律师费封顶，风险代理等替代性收费模式。

而新技术在法律服务中的应用，让法务部的律所管理能力如虎添翼。传统律所服务利润最高的是所谓“捆绑销售”服务，将少数高附加值的战略性法律意见，与大量低附加值标准化法律服务，例如大型诉讼中的证据披露，尽职调查中的法律文件审查等，打包销售给企业客户。这些“大宗商品式”法律服务，在律所里通常是交给实习生，律师助理，初级律师来完成。但企业客户却需要按照律所的小时计费标准支付律师费。新的IT和互联网技术，催生了一大批电子证据披露公司，法律外包服务公司等新型法律服务供应商。法务部要求律所将数量巨大的标准化服务外包给这些更有效率的新型供应商，从而实现节约法律开支的目标。

（三）

法务部引入市场竞争，加强外部律所控制的努力并不总是一帆风顺。一些公司逐渐意识到为了加强竞争而引入数量众多的律所，并不总能达到节约开支的目的。律所对利润率低的小业务缺乏重视，服务质量堪忧。大量新建立关系的律所对公司的业务不熟悉，学习成本高。为同一个公司服务的律师们，相互之间缺乏合作。最终总法律顾问们开始大幅度缩减大型企业常用律所的数量。从上世纪九十年开始，美国大型企业的外聘律所数量呈明显减少的趋势。以杜邦公司为例，常用律所从曾经的350家律所，逐步缩减到30家左右。而这当中为数更少的律所获得杜邦公司大多数的法律业务。

法务部期待通过将公司大批量的常规法律业务整体打包给少数律所，成为这些律所的明星客户，从而获得律所的真正重视。同时利用业务总量大的优势，促使律所提供更多的折扣和更好的服务。而律所也发现，他们的多数业务来自少数长期服务的客户。律所因此愿意更多的投入时间和资源，真正理解这些重要客户的商业目标和法律需求。许多律所理解法务部控制成本的压力，因此主动加强项目管理提高服务效率，协助法务部控制法律成本。

法务部与重要律所之间的人员相互流动增多，也促进双方合作关系的加强。律所愿意派年轻律师到重要客户的法务部驻场办公，增强对所服务客户的理解。除了律师转投客户做法务，律所也愿意从客户那里雇佣资深法务做合伙人，从而更好维持与重要客户的关系。

多数法务部不会轻易终结与重要律所的长期合作关系。但这并不意味着法务部对律所缺乏控制。如同葛兰素史克案例中所体现的，越来越多的法务部引进专业采购技术，用量化指标评价律所的表现。即使是对有长期合作关系的律所，也免不了经受客观指标的审查。法务部甚至会通过其采购决定权影响律所内部的管理。例如，许多大公司重视为其服务的律师团队的人员构成的多样性，这也鼓励律所更多的雇佣和提拔女性和少数族裔成为合伙人。

美国大型企业在外聘律所的管理上经历了从卖方市场到买方市场，再到现在的法务部与外部律所既竞争又合作的新型关系。这种新型关系的基础仍然是法务部与外部律所的相互信任，理解彼此的需求，共担风险，共享收益。