摘要：战略执行成功的原则之一是战略成为每个员工的日常工作。这个原则揭示了战略关乎每一个成员；每一项具体的日常工作都应该是战略执行的一部分。因此，法务部的所有工作都应该是支持战略落地的行动计划。这是部门职能的一次转型。

　　尊重法治是时代的要求，也是公司战略管理、文化培育的重要内容。法治是在市场经济中市场主体创造价值的基本要求和基本保障。公司实施新一轮发展战略也将是一个遵守和运用国内、国外的政策和法律法规而成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业的过程。

　　过往的回顾

　　作为一个拥有60余年历史的公司，云南电网的法务工作相对而言起步早、成体系、有成果。从“一五”普法开始，云南电网就开始比较系统地开展企业法务工作。25年来，特别是单设法律部门以来，云南电网的法务工作在事后补救、事中控制和事前防范、课题研究以及推动地方立法等方面做了大量工作，不断迈上新台阶。主要表现在：

　　1.软课题研究为抓手。近几年，通过开展法律风险软课题研究，不断积累了公司法务管理的软实力。

　　2.推动地方立法。推动地方立法是优化公司外部法律环境的战略任务。几年来在公司的推动下，《云南省供用电条例》等一批地方法规先后出台，《云南省电网建设促进条例》等一批法规正处在相关立法环节。

　　3.将法律风险管理融入公司运营。公司先后系统识别了规划建设、招标、物资管理、营销、劳动用工以及县级公司经营管理等领域的法律风险，制定防范策略，形成法律风险防范控制矩阵。

　　4.合同管理不断规范。在网公司层面公司较早全面推广实施了大集中的合同管理信息系统。目前合同管理信息系统已经覆盖了公司所属100余家单位，合同管理实现了IT化、范本化。

　　5.“企所合作”深度融合。公司长期坚持与优秀律所的战略合作，借助专业机构实施法律风险防范。“企所合作”成为公司用管理的手段解决法律问题的一座桥梁。

　　同时，公司在依法治企方面也还存在一些问题和不足。首先，法律风险管理体系还没有完全建成。风险管理的组织、机制和制度都还不健全，公司合规文化还没有真正得到认同和自觉遵守；其次，公司法律软课题研究的转化利用不够。研究多，运用少。第三，推动立法后的执法工作有待加强，普法方式和执法手段有待创新；第四，公司法务人员没有实现全覆盖，数量偏少，执业素质与工作要求还有很大差距。    

　　要看到，不管是从网公司发展战略的角度还是从国资委“四强四优”“国际一流”的要求看，公司法务工作的目标都是非常清楚的，但开展法务工作的实现基础薄弱，也缺少融入管理的文化和现成模式，法务工作如何实现“由辅助服务型向战略支持型转变，被动应对型向主动管理型转变，事后救济型向事前防范与事中控制型转变”，从而真正落实到服务、管理、维权、监督的定位上，还需要在管理实践中认真探索、总结。

　　全新的认识

　　在公司推动战略转型和管理变革的过程中，将法务管理提到了公司战略的高度。网公司明确提出在新形势下法务工作的“四个定位”、“三个转变”，赋予了法务工作全新的职能，定位更加明确，要求更加具体。对此，我们有三点体会：

　　第一，法律风险管理是企业管理学的重要组成部分。风险是我们当下所处环境的基本特征，公司法务不完全是外包业务。作为一种管理资源，法律服务和其他资源要素一致，都是为了支持公司实现长期利益最大化。在当今这样一个风险社会，能否对风险实施有效管理直接决定着公司的基业。对法律风险的管理属于全面风险管理范畴，是企业管理的一部分，涵盖了公司从战略管理到具体运营操作层面的全部领域和流程节点。建立健全法律风险防范机制，有利于保障企业在风险面前转危为机，它是一个企业经营管理成熟健康的重要标志，也是一个企业重要的软实力。

　　第二，法务工作的逻辑。将战略转化成为可以操作的行动是战略成功的关键。公司法务工作必须着眼、聚焦、协同于公司战略。应当从“战略目标-核心能力-关键成功因素-驱动因素-行动计划”以及“战略-项目组-项目集-项目”两个维度策划未来公司法务工作。在公司中长期发展战略提出着力构建的5个方面18项核心能力中，法务工作应当在价值创造和发展支持两个方面着力形成经营风险管控能力和政策影响能力，从维护和提升这两方面能力的视点出发，制订相应的行动计划，确保建立以战略目标为导向的“因能力要求而来，为培育能力而去”的、持续的、前后一致并相互强化的法务工作流程，为公司战略实施保驾护航。

　　第三，“体系化”是对法务工作的时代要求。随着市场经济的逐步完善、电力体制改革以及智能电网的兴起和发展，原本属于公司的内部交易会更多地外部化，公司的范围和边界将不断扩大，公司面临的法律风险激增，而且随着一体化管理的推进法律风险也可能“被一体化”。因此，要建立一套流程、制度，对公司内外法律风险实施全面的辨识、评估并形成防控方案；需要将防控方案镶嵌到公司的整个经营管理体系中，影响公司的决策，规范员工的行为，树立合规的价值观，形成公司的风险文化。比照公司安全生产风险体系的建设和运作无疑会得到有益的启示。

　　可行的措施

　　战略管理是对未来的管理。战略实施对公司部门来说必然要求一次职能转型。基于现实，面向未来，法务部可以在以下方面采取措施：

　　一是全面导入法律风险防范体系运作。借鉴安全生产风险管理体系的经验，要建设和实施法律风险管理体系可以从实现“5个代替”开始。1.以法律风险识别、评估、控制策略代替传统的工作计划，增强工作任务来源的依从性、有效性；2.以法律风险各阶段评估报告代替传统的部门总结，实现“写你所做”、闭环管理；3.以基准评估、事件评估等代替对基层单位的法律工作检查，重塑法务工作的导向性、严肃性；4.以模块化、结构化、信息化的培训体系代替过去“点对点”的培训工作，做到培训工作有规划、有教材、有师资、有课件、有评估、有持续改进；5.以培育法律风险管理体系运作内生动力代替法务工作被外包化、边缘化，提升法律服务的主动性、前瞻性和价值创造的绝对性。

　　二是信息分层管理。信息报告在体系建设中起着关键作用。公司法务工作应该建立三个层次的信息传播途径。1.可广泛宣传、能强化公司声誉和美誉度的法务信息。这类信息适用于互联网和公众媒体；2.在公司内部可以分享、借鉴的做法、经验。这类信息适用于内联网或者内部简报；3.潜在或即将敞口的法律风险信息。这类信息需要管理层立即采取措施，适宜采取内部专报的信息，直接传输到公司高管层。

　　三是适时整合立法。公司推动地方立法工作走在全国前列。未来的工作重点应该有两个，首先，转变推动立法的思路。从强调通过立法博弈维护公司权益转变为在社会主义法律体系框架下，坚持公平正义和诚实信用原则，为公司营造长期和谐的发展环境。二是推动综合立法。立法不讲数量讲质量。在条件成就时，通过整合，推出综合性的地方电力法规可以避免立法重复和立法冲突，更重要的是可以减少普法、执法成本，提高执法效果。

　　四是适当主动维权。作为一个自然垄断企业，公司在市场中居于相对的优势地位，导致在很多诉讼、调解案例中承担了明显偏多的法律义务或者还出现有关行政机关不作为、乱作为的情况。长此以往，容易出现承担了义务还不能更好地维权的局面。因此，在证据确凿、策划严密的情况下可以主动、适量地打官司，增强公司普法的效果以及公众和社会对有关法规的了解、认同。（本文选自《云南电业》