当法务部试图补充自己团队缺员的时候，却发现在人才储备仓库里面，那些把自己收拾一番谋求公司内部律师工作的人才，数量变少了。这时该怎么办？

　　当法务部着手找人接替行将退休的律师的时候，它们会发现，高质量的律师和合伙人律师（他们通常是各大公司赖以招揽内部律师的去处）人才储备之池正在枯竭。不仅如此，律师要在公司内部法务部门取得成功，需要特殊技能，但是律师事务所当下对他们在这方面的所花的培训时间更少了。为了补此不足，业内领头的法务部门，正在改变自己招聘的具体做法，以便更加迅速地发现人才，并通过增加对新千年一代人才的关切，以及为这些人打造引人注目的职业生涯发展通道，留住这些人才。

　　在2011年1月1日，最早的婴儿潮，即1946年至1964年之间出生的人们，开始跨入65岁的年轮，这预示着大规模的人口变化正在拉开序幕。到2030年的时候，整整这一代人将会达到退休年龄，他们的总数接近美国人口总数的25％。

　　相比之下，新千年一代，即1982年至2004年之间出生的人们，正在进入劳务市场，而他们当中的律师和法科学生所面临的法务行业，正遭遇着和尚撞钟一般得过且过的身份危机。2012年，美国法学院的毕业生达到了创纪录的46,500名，并且在9个月之后，这些人当中找到律师工作的低至创纪录的64％。难怪2013年申请攻读法学院的学生，比上一年降低了将近18％，并且比2008年降低了27％。

　　这两大趋势，也就是人口结构的“老龄化”和律所招聘人数的减少，对于企业总法律顾问如何招聘、培训和发展自己的工作团队和领导潜能，具有重大意义。在随后的几年当中，高级法务经理和律师事务所合伙人将会加速退休，徒留被掏空的法务部，那些终身尽职、价值巨大的员工和外部法律顾问，大部分将会告退离场而去。不幸的是，当法务部试图补充自己团队缺员的时候，它们将会发现，在人才储备仓库里面，那些把自己收拾一番谋求公司内部律师工作的人才，数量变少了。（参见图1）

　　几十年以来，大部分公司的内部法务部门一直认为，律师事务所为公司内部律师提供了最好的训练场地。事实上，很少有法务部直接从法学院招聘毕业生。他们喜欢由律师事务所（甚至其他公司的法务部）投入成本培训未来的人才。但是这些投资现在正在消失，因为律师事务所也未能幸免于金融危机的拖累，并且正在弄出并不平凡的动静，那就是许多大型律师事务所减少了初级律师和中级律师的人数，减低了刚刚在10年以前还使它们获利颇丰的杠杆量水平。在经济衰退最为令人诅丧的24个月期间，美国律师事务所裁员将近5,000名律师（另加9,500名工作人员），而关张歇菜的律师事务所名单，只会有继续拉长的份儿。

　　律师事务所的去杠杆化，对律师们传统上所接受的培训也许并没有明显的影响。在数年之前，在指定律师从事自己的特别业务领域之前，律师事务所会安排他们在各个不同部门锤炼一番。而在最近，大多数律师事务所在录用律师的时候，当即为其指定具体的执业领域（通常经过一个暑假的律师见习期，使其对业务有更多接触）。在金融危机期间，以及自从发生金融危机以来，由于律师事务所服务需求的变化，许多在裁员当中劫后余生的律师，在全所上下被急急匆匆地重新部署。比如说，如果公司日常业务类法务干涸了，那么律师事务所就会把律师重新分配到邻近业务当中去，比如说证券诉讼业务，或者破产业务。

　　这些变化固然给律师带来了其他领域的工作经历，但是同时也使他们相对准备不足，难以面对根据自己特定需求而要么寻求深度法律专家，要么寻求广度法律通才的法务部的挑选。有鉴于此，法务部必须更加仔细地检查：（1）它们如何发现和吸引候选人才，以及它们究竟要从这些人当中把谁挑选出来；（2）给予最优秀的人才机会，用以促进和增加他们与法务部的接洽。

　　当务之急第一步：吸引和招聘最优秀的法务人才

　　由于可供吸纳的人才储备较少，所以法务部应当重新审视，自己究竟应当如何赢得未来的律师。法务部通常等到有了职位空缺，或者需要某个人才的时候，才去通过传统招聘渠道，比如说广告、招聘人员、社会化媒体、公司网页及个人推荐去招揽人才。

　　虽然这些形式的招聘能够成功地生成大量线索，但是美国Corporate Executive Board（CEB）公司的研究表明，生成大量申请者并不能够保证得到一批更好的候选人才。

　　有75％的求职者至少申请了3家用人单位，25%的求职者申请了10家以上的用人单位，人才招聘经理们报告说，应聘者整体素质下降很大。事实上，“被动”求职者（即那些并不积极寻找新的就业机会的人）比“积极”求职者通过面试而获得录用函的比率高出3倍以上。

　　美国万通人寿保险公司的经验证实了这个数据，这家公司发现，瞄准那些已经作为外部律师而在公司供职的律师，或者那些因为在过去的工作当中或者行业会议当中彼此熟知的律师，并且主动地确认他们并把他们招聘过来，是特别有效的办法。在许多情况之下，公司非常熟悉这些人的法务工作体系，也非常熟悉这些人会如何契合公司的文化。此外，美国万通公司还发现，保持一个多元化律师的数据库和人员网络，可以确保公司不断地提升申请人人才储备库的多样性。从外部律师当中吸纳“素质为人所知”的律师（他们有数年与法律团队“打成一片”的工作经历）可能是较小型法务部找到自己所需人才的最好途径。大型法务部有更大的灵活性在招人方面承担一定风险，可以依赖于进进出出的律师流动招聘人才，并且一般拥有适应人员超编几个月或人员不足几个月的资金预算和人员保障。小型的法务部则很少能够长期承担这种风险。

　　由于招聘需求很少会引起注意，并且法律行业的人员流动会限制可以在任何给定时间前来应聘并且对招聘单位来说具有吸引力的应聘者的数量，所以，许多法务部保持了总在招聘机制。这可能意味着只是聘请那些契合公司文化，没有什么特殊性，并且在时间机会对其适合（并且即使是法务部对此也无关紧要）的时候准会聘上的优秀律师。美国万通公司普遍发现，聘请律师的“甜蜜时点”是他们从法学院出来之后的4～10年之间。从公司的经历来看，4年的实践已经为专业法律技能打下了必要的基础。

　　但是，经过10年左右的时间之后，律师的薪资需求或许不在考虑之列了，或许他们只是决定长期固定在私人律师事务所或者去政府部门任职。其他的公司内部律师组织得出结论认为，获得成为富有成效的公司内部律师所需要的技能很不相同，以至于他们刚刚从法学院毕业就被舒舒服服地直接录用了，并且他们还可以避免在必要的时候付出努力去破除那些在私人律师事务所或政府部门那里所染上的非建设性习惯。越来越多的知名企业和优质的法律部门，比如说惠普公司、辉瑞公司、Dish网络公司和嘉吉公司的法务部，都奉行这种做法，对于小型法务团队来说，这可能是件困难的事情，因为这样做需要一个复杂的、结构化的和资源充沛的培训计划。除此之外，这样做也会给新律师带来风险：

　　如果他们在内部律师职位不能干至期满，那么他们就会很难在高质量的律师事务所谋得职位，但是反过来却不是这样。

　　为了招到有技能并且契合公司需求的人才，美国万通公司派出一名法律人才招聘人员联系每一名有在波士顿的6家顶尖律师事务所具有4～8年执业经验的律师，以了解他们是否具有为在他们位于马萨诸塞州斯普林菲尔德的公司供职的兴趣。感兴趣者的比例在最初宣传的时候是2％左右。然后，第一个来自万通公司的电话，是来自这家公司法务总监的直线电话，而不是这家公司招聘人员的电话，甚至不是这家公司法务部另外一名律师的电话。积极的应聘活动往往在下午6点钟的时候通过打电话的方式开始，电话打到了律师的办公桌。这个电话发出了正确的讯息：寻找人才是万通公司所做的最重要的事情。在这个对外出击联络期间，公司的总法律顾问表示，自己的公司了解到，应聘者可能对万通公司感兴趣。为了进一步证明自己的兴趣，美国万通公司针对各位应聘者量体裁衣设计了面试，所要求的面谈低至最多两套（以展现公司所做出的决定是认真的）。然后，在发出录用函之前，美国万通公司要求应聘者提交自己的业绩简历。（大多数的律师事务所都为自己的律师提供书面评估报告。）万通公司得出的结论是，如果应聘者在波士顿这些顶尖律师事务所当中的一家工作了4年以上，持有一份良好的业绩评估报告，并且与万通公司拥有实实在在的互动，那么万通公司是愿意发出录用函，并且在公司所从事的某个法律领域对他们尽心培训的。通过这种方式，你获得了有才华的律师，把你自己的业务以及与你业务相关联的法律领域交给他们，但是对于那些小型的、要求律师被聘请之后立即或在短期内就在某个法律领域具有生产力的内部律师团队而言，这种方式并不管用。

　　因此，如果想为法务部找到“最佳”人才，仅仅把空缺职位广而告之，以及浏览滚滚而来的求职材料，都是不够的。从事公司内部律师工作，需要不同的技能和气质，并且并不是所有律师都是为公司法务部而打造的。这种工作有许多诱人之处，包括在大多数法务部，工作时间更灵活，并且没有跟踪时间，但是内部律师工作环境也已经变得非常苛刻和非常具有挑战性了，需要律师有创意，反应迅速，积极主动，得是敏锐的思想家。内部律师需要不断找出办法，以便从战略高度提高公司的生产能力、生产效率和销售数量，同时降低成本并获得最好结果。面对大量必须在公司内部解决，甚至于有时候必须以得到“很棒”为答复而使人满意的问题面前，那些已经精通并享受某个深入其中的法律领域的人，可能会感到绝望。

　　要了解任何应聘者是否在这些柔性技能和个性特征之间达到了恰好的平衡是很困难的，并且典型的面试场景很少带给他们任何富有意义的方式，以让他们浮出水面。在诊断一个组织的文化，并评估应聘者的文化契合性方面，可以写出很多东西来，并且人们也确实已经写出了不少。但是，综合性措施必须包括内部业务客户的观点，因为它们往往是最受新聘人员影响的一方。比如说，一家公司进行事关于员工对客户投入度的调查，以确认优秀员工，并且对客户和关键性利益相关者进行一系列走访，以找到似乎能够加深客户对这些领导人印象的永恒性主题。这些特性之间的平衡，很可能在各个组织各有不同。你的客户看重自信心吗？适应能力呢？创新能力呢？

　　使用这一调查结果，制作一系列标准化的面试问题或指南，以一致的方式“打分”，并比较应聘者的反应。

　　正如图2所示，总法律顾问预计，在未来短短5年之内越来越需要大量的法律技能。最大的技术差距发生在操作能力和人才管理，这并不奇怪，因为人员管理和项目管理涉及大量的主观能动性。越来越多的法律总顾问也发现，有效的公司内部法务工作所必需的许多技能，与私人律师事务所所看重的以及与法学院或律师事务所所教的大相径庭。所以，寻找那些罕有的、为数极少的、把这些经验显现在桌面上的律师，将会变得越来越重要，这也给公司法务部门的招聘、面试和录用工作施加了更大的压力。

　　当务之急第二步：接洽和留住最优秀的法律人才

　　如果没有与律师锲而不舍的接洽，以使之给公司带来巨大的附加价值，并且使之与公司待在一起，那么，为你公司认定并招聘最好的法律人才的做法毫无意义。因为每13名公司内部律师当中只有一名内部律师真正投入自己的工作（见图3），法务部有机会提高律师的生产能力和生产效率。

　　事实上，美国Corporate Executive Board（CEB）公司的研究一致表明，具有高敬业度的公司在人才成果和底线方面会获得积极的回报。比如说，公司投入度每增加10％，可以使员工的努力水平增加6％，反过来，可以使员工的业绩提高2％。公司投入度每增加10％，也可以使员工离职可能性减少9％。而这种投入度能够在整个公司产生真正的效果：工作投入的律师能够高兴地成为一个进取型团队的组成部分，他们被促使去取得成果，他们长期坚持攻克难关，乐于助人，时刻准备着适应情况变化。他们长期坚持持续不断地想方设法提高团队绩效，因为他们提出问题，制定解决方案，并如饥似渴地推出变革举措。如果遇到问题，工作投入的律师易于解决这些问题，然后告诉他们的领导说他们做了什么，而不是等待领导告诉他们应当怎么去做。这些员工并不是为了玩游戏而来上班，他们来上班是为了获得胜利！

　　为了促使员工投入工作，具有如下特征的领导是至关重要的：他们拥有一整套清晰的价值观、目标和目的。

　　工作投入的律师能够高兴地成为一个进取型团队的组成部分，他们被促使去取得成果，他们长期坚持攻克难关，乐于助人，时刻准备着适应情况变化。

　　领导人在信念、期望、将做什么，以及不会容忍什么等方面勤于沟通、思想清晰和始终如一，是至关重要的。在万通公司，法务部每个组成部分的领导人已经开发出了一套“个人领导理念”，这套理念对这些方面进行了清晰的说明。领导人与员工共享这些理念，以使这些价值观和期望明确化。这就使得律师能够了解、认同、信任和尊重自己的领导，同时促使自己尽心工作。

　　由领导人和管理者进行人才培训和开发，也是一种促使员工投入工作的强大动力。CEB的研究赤裸裸地说明了由强有力的管理层从事领导和开发的重要性。这些研究显示，如果由管理者领导人才开发工作，并且这些管理者富有成效地促使这项工作，那么，与那些并不有效管理这项工作的管理者相比，那些向这些有成效地促使这项工作的管理者汇报工作的员工的业绩会高出25%，留任率会高出40％，工作投入度会高出29％。列出了一些管理者成功领导人才开发工作的原则：

　　许多业内领头的法务部门也应当进行检验，以弄清团队结构和职业发展通道如何使法务工作保持有趣，并且为增长性和多样性提供机会。至关重要的是打造一种使所有律师能够发挥领导者、团队成员和个人贡献者角色的氛围，这取决于所要解决的问题，取决于团队活力，而不是取决于仅有一名领导高高在上的等级制度。此外，在朝着在关键性业务领域减少在外部律师身上的开支，确立“重大的”和“微小的”特色这些方向发展的同时，应当鼓励律师接触不同的和不熟悉的领域，并在这些领域接受培训，这可以通过其他团队的人员轮换和逆向借调实现。

　　虽然法务部为“管理者型”律师和“专家/个体贡献者”提供并行的职业生涯发展通道已经成为越来越普遍的现象，但是有些法务部甚至于在组织框架上把那些对“传统”公司内部法律事务（比如说合同、商业交易和诉讼管理）更感兴趣的员工与那些对规模更大、耗时更长（并且往往更加令人野心勃勃）的战略性项目（比如说企业发展、重大诉讼和事件调查）的员工彼此分隔开来。如果这种差异化的职业发展道路无法适用，就如在小型法务部的情形，那么总法律顾问可以通过改变职责和项目，以及通过在公司内部提供高配置的工作任务和职位轮换，从而确保高绩效的律师保持对工作的投入，并且长期留任。实施这些方法的关键，是要认识到，许多律师离开私人律师事务所，是为了逃脱那里的职业发展，而这种职业发展是注定为长期而固定地专注工作而设立的，这种专注性与公司内部法务工作的多样性、多变性和节奏感是一致的。

　　由于投入地工作至关重要，因此这种投入度必须具有可测量性。一个人得不到自己未予测量的东西，所以领导者需要一种其可以据以倚重的方法。每年一次的工作投入度调查是非常有价值的。如果这是一种标准化的调查，那么人们不但可以把结果拿来在组织内部、团队内部和公司内部进行对比研究，还可以与同级别公司当中最好的公司进行对比研究。应当特别重视那些调查结果高和调查结果低的领域。在万通公司，法务部每年都分析自己的调查结果，把它们拿来与基准测试数据进行对比，与其他团队对比，然后与自己的各个团队一道设立改善行动细目，包括向那些获得高分的人们学习，以及专注于那些需要改善的领域。如果随着时间的推移没有改善，那么，这很可能是一种领导力弱小从而可能需要改变领导力的提示。领导者必须对工作投入度负责。

　　赢得心灵和思想

　　法务实践正在发生巨大变化，这种变化同样反映在内部环境之中。现在，“新常态”是不断改进和变化的状态。为了给公司带来最大附加值，法务部必须在自己如何能够吸引和聘上自己所需要的最优秀的人才，从而通过持续不断发展而提高自己的服务技能方面继续进行自我提升。如此一来，为了从这些特殊而训练有素的人才身上获得和保持最大价值，公司需要专注于在赢得他们投入地工作之外，还要赢得他们的心灵和思想。

　　（本文由全球企业法律顾问协会提供版权）

　　马克•罗陵格

　　美国万通人寿保险公司行政副总裁和总法律顾问。

　　他的电子邮箱是mroellig@massmutual.com

　　亚伦•科托克

　　美国Corporate Executive Board（CEB）公司资深主管此前是Gerson Lehrman Group公司的副总裁，Venable LLP律师事务所律师。