在京东方科技集团股份有限公司(以下简称“京东方”)总部大楼内，方圆律政记者见到了冯莉琼，初次见面，记者怎么也无法把拥有亲切温和笑容的她和一家市值千亿元集团公司的首席律师联系在一起。随着谈话的逐步深入，才发现被她的外表“蒙蔽”了，亲切的笑容背后隐藏着对掌控超大型企业法务工作的绝对自信和能力：对企业在国内外遇到最前沿的法律问题及先进的法务管理理念等信手拈来，游刃有余。

    冯莉琼1994年大学毕业，同年来到了京东方担任一名普通的法务人员，短短5年后荣升公司法务部部长，后又担任董事会秘书，时至今日，她已是公司的高层管理人员：高级副总裁兼首席律师。21年间，冯莉琼在工作岗位上锐意进取、大胆创新，始终以公司的利益为自己的最高奋斗目标，化解了公司面对的无数法律难题并创造了大量优秀的公司法务管理理念，冯莉琼也完成了从一名普通法务人员到集团首席律师的华丽转身。

    “冯氏理念”亮点频现

    “配合公司的发展需求，法务要做战略分解、战略调整，根据公司业务上的创新进行法务管理上的创新，这是京东方法务部门一直坚持的原则。”访谈开始，冯莉琼就抛出京东方法务管理原则的精髓，与现在一些法务部门存在的消极行为形成鲜明对比。她坦言，在很多公司，法务部门仅仅把工作范围限定在本职工作内，没有主人翁意识，也没有积极主动地参与整个公司的运营管理，因此法务部门对公司的贡献非常有限，这也是导致法务在很多公司内部地位不高的重要原因。

    “在京东方，法务的工作一直在跟着公司战略和业务方向的改变而不断调整，没有固定的形式，一切都是为了配合业务部门，比如京东方顺势而为成立CLO组织(法务组织)就是为了配合公司的发展需要。”据冯莉琼介绍，随着京东方业务量逐年递增，很多的法务工作需要法务组织统一安排，统筹考虑，所以京东方法务部门进行了大调整，成立了自上而下的法务垂直管理体系，所有法务都整合到一起。

    “CLO(首席律师)组织就像CTO(首席技术官)组织和CFO(首席财务官)组织一样，是公司内部法务部门的一种组织形式。”冯莉琼解释说，作为一家资产过千亿的上市企业，京东方的一举一动莫不受到各方的关注，所以京东方对法务工作非常重视，希望通过法务组织建设来降低法律风险。冯莉琼认为，合规经营是规避各类风险最经济、最有效的方式。

    “除了对法务组织架构进行调整外，我们也非常重视法务人员内部的沟通学习。”冯莉琼说，法务组织每年年初各个部门会对当年重点工作领域涉及的法律问题以项目小组的形式进行研究实践，并会定期组织各个项目小组召开座谈会，座谈会的形式并不是领导讲话，而是让每个项目组的法务人员讲解本组在工作开展中遇到的问题或总结的经验，每个项目组都需要演讲，如此交叉学习、互动促进，让每个法务人员受益匪浅。

    “这个管理模式被集团人事部门知道了，在他们参与了几次座谈会后，对此方法非常肯定，表示希望在全集团范围内推行。”冯莉琼笑着说，“法务组织在集团总部职能部门每年评比中，得分也位居前列。”

    另外，冯莉琼对法务人员和业务人员之间的交流也非常重视，“业务人员关心的是业务指标能否顺利完成，对于法律风险没有足够的重视，当然他们对法律了解也不多。如果法务人员直接告诉业务部门这个项目有法律风险不能做，那么很可能引起业务部门的反感和排斥，甚至双方闹到不可开交的地步，所以沟通技巧非常重要。”

    在冯莉琼的努力与引导下，法务部门取得了各业务部门的信任。“首先要明确一点，业务部门和法务部门的目的是一样的，都是为了公司健康地发展，所以要让业务部门清楚我们这样做的目的是在帮助他们解决问题，而不是找麻烦、挑刺。”

    如此做的效果非常明显，据了解，现在京东方的业务人员在运作项目时都会主动联系法务部门，征询他们的法律意见，对于法务部门指出的法律风险他们会非常重视。目前，法务部门和业务部门已经在工作流程上达成了一个良性循环。

    “京东方涉及业务领域越来越宽，遇到的法律问题也各式各样，我们法务一直在主动出击，为每个项目组和业务部门提供法律支持，把法律风险消灭在摇篮里。”冯莉琼介绍说，目前法务部门已经把工作延伸到公司各个业务领域，法务的法律支持遍布整个集团。

    据悉，目前京东方法务人员超过60名，其中部长级及以上人员9名，他们担任公司律师工龄平均超过10年。

    创新是法务工作的生命线

    在多年的实践中，冯莉琼摸索出一套行之有效、符合京东方自身发展的法务管理理念，而她也根据这套理念，在部门同事的配合下对于法务工作进行了大胆创新。

    “首先就是组织创新”，冯莉琼介绍说，在京东方设立初期，集团法务部与子公司法务部各自独立，集团法务对子公司法务的管理模式主要是重大事项的上报备案以及重大制度设计的专业指导。而这种组织形式随着公司规模化发展以及事业群模式的推行逐渐显现出缺点：各子公司工作相同及重复情况严重，各子公司法务人员工作尺度不尽相同，法务支援远远赶不上公司的发展需要。

    为此，冯莉琼于2010年主导了京东方法务部门的大调整。各子公司法务人员和业务全部集中到集团层面，人员重新按专业进行分工，实现对业务链条和法律风险节点“横向到边、纵向到底”的全覆盖。

    “各子公司实行统一的合同管理制度以及合同审批、授权体系、合同档案管理等法务管理流程，这些制度和流程均有集团法务部统一制定实施。”冯莉琼点出法务部门工作方式调整的主要方向。

    “这样做的优势是不但便于对法务人员进行集中化管理，也能有效节约法务资源、提高法务工作效率，而且有助于集团法务本部在第一时间获悉子公司遇到的法律问题。”冯莉琼说道。

    另外，所有法务人员的工资、奖金、考核，以及职务选聘和晋升均由首席律师及其领导的法务管理层决定，法务人员的主要汇报对象也由当地的总经理转变为集团首席律师。

    “这种设置既能确保首席律师能够对集团法务人员进行整体安排与管控，使有效的法务资源发挥更大的效能，也能使法务人员相对独立于管理团队而不受掣肘。”冯莉琼解释说。

    “不过不得不承认，人员集中化管理也有其不足的地方。”冯莉琼认为法务人员过于集中到本部，会损失他们和商业客户日常接触的机会。但由于事先预测到会出现类似情况，冯莉琼把“客户导向”作为指导人员集中化的变革理念，除了采用专业化的组织设置外，还阶段性的将相关专业的法务人员派到“内部客户”所在地，向他们提供法律支援与服务。

    “近几年，公司在鄂尔多斯、合肥、重庆等地均有项目，集团法务会派出由设备采购法务与工程法务人员组成的法务项目组，为其提供法律支援。”冯莉琼介绍说。

    除了人员集中化管理外，冯莉琼还对法务人员进行了专业分工，而分工的原则就是根据公司的经营领域和方向随时调整。比如法务在经营法务领域分别设立了面板经营法务、智慧产品经营法务、健康医疗法务，以及相对应领域的法律支援和风险管理。显然，这种分工使所有法务人员均有各自负责的领域，杜绝了“万金油”式的法务服务模式。在这样的实践中，法务人员对于业务的理解越来越深刻，也能够真正从业务角度出发思考问题，卓有成效地配合了业务人员为公司创造价值。

    冯莉琼介绍说，京东方法务的组织创新本就是一个不断变化的过程，与时俱进才是其最根本的特点。由于京东方所从事的行业是一个国际竞争高度激烈的行业，所以当公司产品覆盖欧美亚等全球主要市场时，会遭遇到更加复杂的国际法律环境，对此，集团法务部门快速做出反应，顺势成立了国际法务部。国际法务部在对行业国际法律风险调研、分析后，针对公司特点制定了简明易懂的法律手册，为员工提供了国际法律合规指引与建议，使相关业务的法律风险大大降低。

    除了“组织创新”外，京东方法务部门还做出了“角色定位创新”与“管理手段创新”等相关措施，这是冯莉琼为京东方法务工作作出的三大创新。

    角色定位创新方面，京东方公司法务角色经历了从最初的法律风险管理者向经营管理者、交易结构设计者以及国际法律风险的前瞻者等多重角色的转变。

    冯莉琼认为，公司的本质是在承担其社会责任的同时追求利润，无论何种风险防控都不可能做到天衣无缝，这其中既有认识和能力方面的问题，也有防控成本的考量问题。仅从法律风险管理的角度出发，为管理法律风险而管理法律风险，就偏离了公司经营的本质。因此，公司法务要站在公司经营管理者的角度看待问题，适时转变观念，从商业利益出发，全面认识法律风险，为公司提供商业上切实可行的解决方案。

    至于管理手段创新，主要是运用“标准化、制度化及诉讼支持”等多种手段，实现对各业务版块和各业务链条法律风险的全景扫描和管理，努力降低法律风险概率以及提高解决法律纠纷的效率。

    比如，在标准化体系建设中，项目化运作是非常重要的一个内容。以京东方2014年运作的17个项目为例，项目涉及到了面板供应链的材料采购、设备采购以及整机品牌的模具采购等多个领域。为此，确定项目清单后，法务部门就会抽调各行业的专业法务人员成立不同的项目组，以项目组为单位开展工作。另外，为了使各个项目组增强凝聚力和主人翁意识，集团法务部定期对项目进行小结，对表现优异的项目组还会有激励金奖励。

    围绕“组织创新”、“角色定位创新”、“管理手段创新”等一系列手段，冯莉琼把京东方从最初仅拥有少量的专职法务顾问打造成目前的CLO组织，形成了一支“控风险、创价值”的精英法务团队，为京东方的发展壮大提供了优质的法律保障。

    法务是商业价值的有力创造者

    “法务是可以创造商业价值的，而且法务部门创造的价值有时并不比业务部门少，只是法务创造的价值比较隐性，不如业务价值看起来直观。”冯莉琼认为，法务人员通过本职工作一样可以为公司创造商业价值。

    “例如，京东方法务部门通过整合招投标流程等制度手段，将集团的规模优势转化为实际效益。通过流程优化工作，2015年京东方物流招标费用降幅1.83%，年节俭金额约295万元。通过实施标准化招投标流程，预计每年可以在小规模和临时性业务上节省1060万元的支出。”冯莉琼道出法务通过梳理各种交易流程，每年为公司节省了大量的费用。

    2015年，京东方在福州投资300亿、在合肥投资400亿建设最新产线，法务全程参与了前期论证调研、交易结构设计、框架协议拟定签署等工作。法务对这些重要决策的支撑作用并不能直接通过统计数据来体现，但冯莉琼认为这并不能抹杀法务起到的重要作用。

    “另外，相对于创造隐性收益，法务也会创造一些比较直观的经济效益，比如在防控法律风险方面，法务人员工作的本质就是通过防止可能发生的损失来节省成本。”冯莉琼认为这种形式虽然并非直接创造商业利润，而且这种作用也不能直观地表现在财务指标中，但这种数据比较直观，也是可以切身感受到的。

    “以2011年至2014年为计算年度，在此期间，京东方陆续新建了四条产线，管理难度和经营风险等级均大幅度提升，客户回款风险率明显提高，新产线投产显然给京东方带来了更多的法律和信用压力。”冯莉琼道出了2011年后京东方业务规模的快速扩张导致回款的法律风险不断增大。但通过法务部门的全程参与和管控，通过对交易条款的合理设计，账款的回收率还是得到了有力的保障。

    除了为企业预防法律风险，减小损失外，通过法律手段为企业挽回经济损失则更能用数字体现法务的商业价值创造力。

    据冯莉琼介绍，京东方法务部门自2011年初至2014年底通过诉讼、仲裁等法律手段共追回约1.72亿元欠款，平均每年追回欠款4千多万元。

    “这是一个直观的数字，也是法务创造价值的有力证明。”冯莉琼笑称。

    在2015年京东方法务管理手册中，可以看到京东方法务部门年度方针就包括“创价值”。

    “2015年是京东方创立的第23个年头，23年来，京东方实现了脱胎换骨的飞跃，从一家连年亏损、资不抵债的企业发展成国内最大、全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商。”冯莉琼欣慰地表示，“其中就有法务部门的一枚军功章”。

    数据显示，截止到2015年3月31日，京东方注册资本352亿元，归属于上市公司股东的净资产771亿元，总资产1,366亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、内蒙古鄂尔多斯、重庆等地拥有多个制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。

    “2015年，法务部门的愿景是打造一支最具竞争力和活力的公司法务团队，保障和推动公司业务发展。”冯莉琼坚定地说道。