上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孙子兵法·谋攻篇

如大家所知，我一直在和大家交流关于企业风险管理工作在企业中的定位，以及如何定义企业中的风险管理工作者。我觉得很有必要，一是这是一个近些年来新发展出来的一个管理体系的组成部分，以一个新的更具体系性的管理框架出现，很多人不了解其职能体现；二是在我们现在很多的企业从业者确实遇到了很多探索过程中的具体困惑。

所以，除了介绍一些国际上最新的理论成果之外，我写了很多篇解释风险管理工作在企业中如何体现和起作用的文章。

在原有的企业管理体系中，有很多个发展分支，今天都可以演变为企业的风险管理职能。比如企业的审计职能，本身就是在做以风险为导向的独立监督，还有法务部、合规部、稽核部、内控部、安全部等等，都承担了和企业如何管控风险的相应职能。

按照我们之前的说法，从广义来讲，企业的一把手才是企业的最大风险管理者；狭义上来看，按照上面几个分支，风险管理角色在企业的顶层职能体现可能是审计总监、法务总监、合规总监、内控总监或安全总监。

这些角色是否能够真正承担我们今天所谈的风险管理工作的新内涵？应该都不足够，都会受到原有职能定位的影响，侧重点和我们期望风险管理在企业管理中起到的作用都有所偏差。

现有的企业架构，顶层的职能设计中有没有我们所期望的风险管理职能？

没有。

我一直也在寻找在不同类型的组织中这种职能的体现方式，直到我在军事组织中找到了参谋长这样的角色设置。

我翻阅了一些市面上和军事组织有关的书籍发现，用这样的角色来对应企业组织的风险管理职能顶层设计是再合适不过了。

参谋制产生于古代军队中的辅佐制度，而我国是最早出现参谋制的国家，公元前8世纪的伊尹辅助成汤灭夏建商被认为是最开始参谋制的实践。再之后出现的军师制，就相当于今天军队中的参谋长。

西方的第一个有现代意义的参谋制发生在17世纪的法兰西军队中，拿破仑任命了自己的参谋长贝蒂埃，随后各国开始效仿。

我们熟知的近代大人物中，有很多都是参谋长出身，比如周恩来、邓小平、蒋介石，感兴趣大家可以自己去网上搜一下。

按照刘伯承元帅的说法：参谋的主要工作，不是搞个图、画个表，专做那些技术性工作，而是要研究、调查、分析、判断，及时向首长提供定下正确决心的材料。

我们之前写过好几篇关于风险管理如何起到最大价值的文章，风险管理的最大价值就是支持决策，和参谋工作的目标完全一致。

朱德也曾说：参谋部是军队的首脑部门之一，参谋工作要由有学问、有才能的人来做，参谋长要由优秀的人才来承担。

参谋长需要具备大局观和全局观，站得要高、看得要远、察得要细、想得要全、谋的要深。

中国军队中团级以上的部队才会设有参谋长，团级以下可以有参谋，说明参谋长这样的职务不是所有级别的组织需要设立的。

所以，企业如果要设“参谋长”类似的职务也不是所有级别的组织都需要，还是需要根据级别和决策事权大小而定。

我一直和大家说风险管理工作做的好的话，发展潜力无限，我们从这些参谋长的发展路径也可以看得出来，最主要的是具备了这种思维和能力，做什么事都会受益。

这种体现的方式不仅在军事组织中的有体现，钱学森老先生一直期望把系统工程的思想应用到组织管理中，他曾多次向国家建议建立国家总体设计部的想法，作为国家决策的决策支撑体系，其实质和军事组织的参谋制非常接近。

他认为现有的国家决策执行体系是以权力为基础，而决策支撑体系是以科学化、民主化和程序化为基础，以这种方式，实现权力和科学的结合。

这一提法的实践意义比西方更为重大，因为我们的过程纠错能力稍差，这需要在设计和决策阶段要慎之又慎，失之毫厘，谬以千里。

我们今天建议企业未来考虑和设置类似“参谋长”的职能，来更好的体现风险管理的职能，并不是凭空臆想，是有充分的理论和实践基础的。

军事组织是为了适应作战而设，战争是矛盾冲突的高级形式，战场变化莫测，风险和不确定性极高。

那么今天国家的外部国际环境和企业经营的商业环境不是也正在向这种情形迈进吗？

我们风险管理从业者要具备这样的视野，既要做好眼下的技术性工作，也要抬头看看我们发展前景，做好知识储备。

按照对参谋长的要求，需要具备的基本知识和能力至少包括：

1、复合知识和跨界学习能力；

2、运筹谋划能力；

3、深刻的洞察力和预见力；

4、全局观和系统思维；

5、对信息的高度敏感性；

6、快速学习能力；

7、极限抗压能力；

8、卓越的智力和记忆力。

如果有一天这扇门打开了，你能胜任做好企业的“参谋长”吗？

不要担心这一天会不会到来，你只要先看到，然后朝着目标迈进就可以了。

本文主要参考书目：