编者按：《中国企业法务观察》第五辑将要与广大读者见面了，本辑收录20余篇国内外企业法务领域最具代表性的企业和机构的文章，闪烁着企业法务实践经验与理论智慧，文章全部由企业法务的领导者和资深研究专家撰写。现选登广汽集团法务部陈永俊、许毅《关于实施企业法务量化管理的探索性研究》文章的部分内容与您分享。

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量化管理（The Quantitative Management），是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。量化管理理论涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。

量化管理在现代企业管理实践中被认为是一种先进、科学、有效的管理手段。在国内外企业管理实践中，量化管理方式主要被广泛运用于绩效考核、组织机构建设考量、市场分析及市场战略决策等领域，对法务管理领域的量化管理研究尚属空白。

综合前人研究的理论基础，结合自身的实践经验，围绕工作整体的有效落地开展，我们对法务工作量化管理的基本逻辑思路概括如下：

法务工作量化管理的基本逻辑思路

企业法务开展工作法务量化管理，需要解决三个基本核心问题：量化什么？如何量化？如何管理？

• 法务量化管理，具体要量化什么？

该问题亦即明确量化管理的对象问题。表面上看，这是一个显而易见的问题。企业法务的工作模块，无外乎合同管理、诉讼纠纷管理、知识产权管理、项目管理等等，那么量化管理针对的对象，无非就是这些内容。

不可否认，法务工作的各大工作模块属于量化管理的对象内容，亦是举足轻重的部分。然而，如果我们仍将思路局限于具体的业务本身，最终“量化管理”做出的成果很容易和传统意义上的“统计分析”相雷同——无外乎统计一下，今年审核了多少合同，处理了多少诉讼案件，新申请了多少项知识产权，凡此种种。这其实便是陷入传统工作思维习惯的束缚当中了。量化管理所指的量化，不仅仅是现成数据（或者说数字）的搜集，即简单的合同、案件、商标等等的“数量”；更重要的，是对“行为”、“事件”、“现象”的“数据化”，再将之予以加工，并最终应用到决策支持中。如此一来，我们最终分析数据得出来的才不会局限于“合同审核量增加、需增加人手”、“案件数量下降、风控见成效”等诸如此类浅显而价值有限的结论。

• 那么，法务量化管理究竟要量化什么？

简言之，量化管理要量化的对象，应当是任何与法务工作开展相关的、有价值的事项。具体而言，如图3.2所示，寻找量化对象的逻辑思路可以细分为三个层次：

图3.2 量化管理对象识别的具体思路

第一，明确企业法务工作开展的整体架构、层次及所涉及的具体工作内容。量化管理最终落脚在“管理”二字，因此应当从管理者的思维角度去看待，而非仅仅从具体业务角度。从管理者的视角看待，法务工作的内容应当包括：法务管理组织架构建设、人员岗位管理、工作流程机制的设置、业务板块的设置、具体业务的开展等等。因此，第一项工作事实上是对企业法务工作进行整体再梳理的一个过程。客观上来讲，本项工作的技术难度并不大，但实际推进起来确是工作量不菲——要求全面、深入、有层次地重新认识工作本身并不是一件容易的事。其具体的工作内容、我们的实践情况下文将有所展开，此不赘述。

第二，识别及筛选各项工作中可以进行量化的事项。量化管理的落脚点是基于数据，数据的来源是基于具体事项进行数据化的过程（下文展开）。在进行业务梳理的基础上，我们要为后续的数据化工作准备充足的可量化事项、排除一些明显难以进行量化内容。判断各事项是否适合予以量化的原则，一是基于经验法则，诸如某项具体业务推进的机制本身，只能进行整体的描述，难以简单转化为直观的数字；二是不囿于传统思维、结合量化管理的思路看待数据，比如某项机制内容虽难以量化，但其整体可作为量化数据，如“是/否建立该机制”；同时其个别具体事项可能成为量化数据，如“是/否有制度依据”、“机制启动次数”、“平均运作耗时”等等。

第三，思考及分析各项工作中需要进行量化的事项。按照量化管理理论中对于“数据”的定义，事实上几乎个个事项都可以成为数据，或者包含有可成为数据的组成项。但量化管理同时强调解决问题的“针对性”，即从实效性出发，不是对所有可量化的事项都进行量化，而仅针对“有用”的事项进行保留。基于法务量化管理的推进最终亦是为了服务于管理实践，在此推荐以“金字塔理论”所倡导的目标指向、反向推演论证逻辑寻找我们需要的答案。简单地说，我们应当在选取量化事项的时候即开始进行思考：如果该事项进行量化后，可以用来说明什么问题？可以作为哪些判断或决策的依据？乃至该事项所可能指向的最终结论，是否对我们开展工作有意义？这一项判断工作事实上已经涉及具体量化工作的第一阶段内容（见下文），在本阶段出于识别量化对象的需要，更侧重于整体上的初步判断、筛选事项。

 以上即为法务量化管理第一个逻辑思路“量化什么”所涉及的具体内容。总体来讲，进行量化管理的前提是对整体工作内容有一个完整、清晰的认识，在此基础上分门别类地识别其中可以进行量化、需要进行量化的内容及预期目标或效果，并根据轻重缓急程度安排量化的步骤。