编者按：实现量化仅仅是将工作的内容换一种方式——以数据的形式呈现在管理者的面前，归根结底，量化的根本目的还是要应用于管理，从提升管理能力上体现量化工作的价值。因此，在得出量化分析结论的基础上，如何将其转化为管理决策意见，是整个量化管理工作的第二个关键的成果转化点。

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法务工作从“量化”到“管理”的转化，主要思路如图3-4所示：

图3.4法务工作从量化到管理的具体思路

如图所示，本阶段主要解决两个问题：

第一，明确通过量化分析后所要实现的管理职能，即解决量化后做什么的问题。对于企业而言，形式、手段、过程永远只是其次，结果才是最终评判标准。对于企业法务而言，应当努力寻求量化管理工作的价值最大化，使其切实发挥效用，各项工作的开展才具有现实意义。笔者认为，在前期有效开展业务量化工作的基础上，量化分析的成果通过有效的转化，可以实现如下管理职能：

集团系统内法律风险的实时/定期监控；

企业经营法律风险评估及决策建议；

集团系统内法律风险事件联动应对；

集团系统内法务信息共享平台；

总部业务监督、指导；

法务系统工作成效考核；

其他管理职能。

此为笔者现阶段有限的认知，在此仅作为方向性建议进行列举参考，亦不一一展开细述。法务量化管理更多潜在的管理价值，尚有待进一步挖掘。

第二，围绕量化管理职能目标建立配套的对应机制。量化分析结论提供的仅仅是决策依据，要真正实现以此为基础提出的各项管理职能，其真正落实还要靠各项具体的配套落地方案。因此，在确定了各个目标方向后，法务团队还应当对各个目标的实现分别立项，进行整体的项目统筹管理，分门别类、以轻重有序的安排，适度推进各项职能逐步建立机制、配套落地。比如，建立法律风险实时监控体系，就应当配套风险事件数据的实时采集机制、风险数据的实时分析评估机制、实时风险事项的汇报及决策机制、对应措施的传达及反馈机制等等。

简而言之，法务工作量化到实现管理职能的落地，并非一蹴而就，而是一个长期、渐进、持续完善的过程。在这个过程中，最终落地的各项职能均有可能单列为一个项目进行实施推进。而法务量化管理的核心价值，是使发现问题的过程、推动各项管理职能改善的过程更为科学、有依据、顺理成章，使企业具体决策不再打上管理人员的个人标签，而是体现了决策的严谨性、客观性，也使同类决策的做出更加的高效。

综上所述，法务工作量化管理的基本逻辑思路可以概括为：

第一步，通过开展法务工作框架的全面梳理明确量化对象及目标，并对量化步骤整体规划；

第二步，通过细化具体事项管理指标、建立机制获取数据并进行科学分析，形成量化结论；

第三步，明确实现量化后的管理方向，研究与之匹配的机制/制度，并分阶段逐步配套完善。