编者按：从1996年成立至今，福田汽车的知识产权业务在这20年得到了迅速的发展，其管理实践可分为探索实践、无形资产形成、无形资产增值和未来的无形资产利润增长四个阶段。在管理实践的发展历程中，福田汽车从业务设计、高层组织架构、知识产权管理部门架构、团队建设、制度建设、平台建设、人员管理、知识产权工作嵌入业务计划、文化培育和供应商管理等10个方面深入细致地开展了知识产权工作；而在当下，福田汽车正在从绩效指标重建、专利工程师转型、专利资产管理升级、专利和产品关系定位重构、汽车产业知识产权联盟建立等五个方面推进知识产权业务的管理实践工作。

引言

福田汽车，全称北汽福田汽车股份有限公司，成立于1996年8月28日，并于1998年6月2日在上海证券交易所上市，是一家国有相对控股的混合所有制企业。现有业务分三大板块：福田商用汽车集团、宝沃汽车集团和福田金融集团。福田汽车下辖福田戴姆勒、福田康明斯两大合资公司，12家全资子公司。现有总资产690亿元，员工4万人。福田汽车作为中国商用车第一品牌，品牌价值1005.65亿元，位列中国汽车行业第四，连续十二年位列中国商用车第一位。

福田汽车的知识产权业务，在这20年，从无到有，从小到大，并逐渐地从弱到强，同公司的知识产权发展战略密不可分。福田汽车的知识产权战略，围绕公司的2020战略规划，提出了利用知识产权主导产业链、控制价值链、分配供应链的工作愿景，制定了提高公司无形资产占公司资产整体比重的业务规划，展望了深入知识产权资本化运营实现新的利润增长点的转型目标。在工作愿景、业务规划、转型目标的指引下，福田汽车知识产权业务管理实践可分为历史和当下。

历史篇

      福田知识产权管理实践，分为探索实践和无形资产形成两个阶段

从福田汽车成立到2008年，是福田汽车知识产权业务从无到有的一个阶段，该阶段属于探索实践阶段，主要根据公司业务需求开展知识产权相关工作。从2009年至2014年，该阶段属于福田汽车无形资产形成阶段，工作目标为能够支撑福田未来业务的发展，并从知识产权业务设计、高层组织架构、知识产权管理部门架构、团队建设、制度建设、平台建设、人员管理、知识产权工作嵌入业务计划、文化培育和供应商管理等10个方面开展了知识产权工作。

业务设计

依据本阶段目标，福田汽车从知识产权创建、管理、保护和应用的角度进行了业务设计。在知识产权创建方面，制定了三年2000件的专利申请规划；在知识产权管理管理方面，实行了知识产权管理委员会和知识产权部两级组织的管理模式；在知识产权保护方面，制定了嵌入研发流程的专利布局和预警制度；在知识产权应用方面，建立了知识产权信息分析利用与公司业务结合的机制。通过这一系列的业务设计和规划，为后续的知识产权工作深入展开奠定了基础。在商标工作方面，随着公司的发展不断探索，将注册策略从最初的简单保护性注册发展到防御性注册，从国内注册发展到全球注册，从创造到运营，从保护发展到进攻；商标管理工作也从商标注册基础业务发展至涵盖查询、注册、预警、维权、运营全方位的商标管理。

高层组织架构

知识产权工作从边缘职能到重要组成，需要公司内部自上而下宣贯与推行。福田公司于2009年，在集团层面推动设立公司知识产权与品牌经营管理委员会和专利管理委员会，知识产权与品牌经营管理委员会由公司总经理担任主任，专利管理委员会由主管公司研发的副总经理担任主任。知识产权与品牌经营管理委员会负责集团知识产权与品牌的战略规划、评审与决策、集团品牌体系的建设评审与决策、重大商标注册事项评审与决策以及年度知识产权费用预算等重大工作的决策等，并按季度召开公司级的知识产权例会。专利管理委员会负责集团专利战略规划、年度专利工作计划的审核批准、年度专利费用等重大工作决策，按照季度的形式召开例会。福田汽车对知识产权工作的重视，以及把知识产权提升为企业战略地位高度上的认识，为有力开展知识产权工作创造了良好的条件。

执行部门架构

2009年以前，福田公司总部法律事务部下设知识产权管理办公室，主要负责集团商标业务。2009年底，知识产权管理办公室升级为知识产权部，也开始负责专利、版权等其他类知识产权业务。随着专利数量的不断加大，以及工作外延的不断扩张，知识产权业务也由以往单一的专利、商标、版权申请业务向知识产权战略布局、情报分析、知识产权预警、许可及诉讼争议处置等细分业务转型，工作的重心也在逐步向产业集团和海外属地公司转移。

公司2020战略规划了汽车与新能源汽车、汽车物联网、新能源、高端装备制造业、金融等五大产业。而公司2011年以前申请的专利中，汽车业务以外专利占比不到10%，这一结构显然不符合公司的战略规划。同时，五大产业涉及面广、跨度较大，对专利工作人员的专业背景要求高，单一的部门组织已经无法独立应对这一发展变化，否则不利于业务的做细与做强，对驱动研发创新工作尤为不利。针对该问题，2011年，知识产权部根据业务细分与公司产业规划，再次对管理组织进行了升级变革。内部按业务与专业领域设立综合业务部、商标版权部、商用车专利管理部、乘用车专利管理部等四个二级部门，为公司业务发展提供支持。

团队建设

由于知识产权工作的特殊性，知识产权工作对人员素质要求较高。知识产权工作者需要对法律、经济和技术知识都有所了解和掌握。因此，福田汽车知识产权团队建设的整体战略为外部优秀人才引进和内部人员培养相结合。2009年，福田汽车在全球范围内“招贤纳士”引进外部优秀人才，并且也在知名高校招聘优秀毕业生，并对毕业生进行定制化培养。目前福田公司知识产权业务已经形成20余人专业团队。

由于知识产权工作涉及的领域和部门较多，因此福田汽车在内部建立了兼职知识产权管理人员的制度。在每一个研发中心和事业部，通过挑选的方式确定知识产权兼职人员，目前已有兼职人员100余人。通过专职和兼职的知识产权工作者的共同努力，不仅能够推动知识产权工作的高效高质开展，而且还能够降低企业知识产权业务运营成本。

制度建设

企业知识产权工作涉及部门较多、人员较多，高效高质开展该项工作，需要遵循统一的规范。因此，福田汽车在开展知识产权工作时，结合目前福田汽车业务开展的特点和知识产权的具体特点，制定并实施了《知识产权管理办法》、《知识产权激励管理办法》、《知识产权申请细则》、《商标管理办法》和《著作权管理办法》等20余项管理制度，明确了知识产权工作规矩，让大家有章可循，提高了工作质量和效率。

平台建设

知识产权工作涉及流程较多，对时间期限管理较为严格，为此福田汽车建立一套电子在线系统，实现了对整个知识产权生命周期的管理。从知识产权创建、知识产权评审，到外部机构合作、国知局对接、年费管理等整个无形资产生命周期过程，福田汽车实现了电子平台化管理。

人员管理

2009年至2011年间，福田公司专利管理工作由知识产权部统一规划。在具体业务开展上，则是工程研究总院专利工程师负责前端专利挖掘工作，知识产权部专利工程师则负责提报专利申请的审核、维护及争议解决等工作。2011年，随着公司业务的发展与专利工作重要性的日益凸显，分工协作的管理模式已经难以为继，公司在该年度将全部专利业务纳入知识产权部统一管理。

这种调整也产生了新的问题。知识产权部隶属福田公司总部，研发中心则集中于工程研究总院，而专利工作跟研发关系密不可分，而不同的组织关系，无可避免的为工作带来了一定的障碍。专利离不开研发，没有好的研发，也就谈不上好的专利产出。统一管理带来好处之余，也同样产生了很大的弊端。一方面，什么样的研发成果应该申报专利？研发过程中如何利用专利情报？产品开发过程中的产品设计有没有与他人产品专利雷同？这些问题，对没有接受过知识产权专业培训的研发人员而言，很难回答清楚。另一方面，专利工程师隶属公司总部知识产权部，不属于研发序列，也难以真正了解公司研发计划及进展情况。

基于对上述问题的考虑，福田公司创造性地提出了一种全新的专利工程师管理模式。在组织关系上，专利工程师归属知识产权部统一管理，并具体划分为综合业务部、商用车专利管理部和乘用车专利管理部；在工作实际开展上，综合业务及流程管理人员设在公司总部，统一管理知识产权部战略、制度、项目、人力、培训等综合业务，而各业务部门工作人员派驻研发部门实地办公，在地域贴近研发的同时，工作也真正融入产品开发项目。通过该种作业方式避免了上述工作遇到的问题。

在商标版权工作方面，采取集团统一管理的模式。集团商标的设计由集团品牌传播部来进行，法律与知识产权部下设商标版权部作为二级部，全面负责国内外商标查询、注册申请提交、登记、管理、运营及及后期争议解决等。目前集团商标版权在岗专职人员为3人，各事业部兼职管理人员近20人，通过集团与各下属事业部系统配合，使集团知识产权管理实现了规范化、系统化、程序化运作，确保集团无形资产的保值和增值。

知识产权工作嵌入研发计划

专利工作与研发进度相结合，对众多企业而言，不会放在一起来思考。在福田早期阶段，同样如此。自2009年起，福田公司颁布专利预警制度，专利预警工作覆盖了工程研究总院一级研发中设有产品经理的重大研发项目，嵌入研发计划的专利工作开始启动，并逐步在业务中嵌入了以防范专利侵权风险、加强信息利用、促进研发为目的的专利业务模块。正是在上述创新的专利工程师管理模式基础上，福田公司打造了一套嵌入研发流程节点的专利工作流程。通过在业务中实施专利预警项目、信息利用项目，真正实现专利助力研发的工作开展模式。福田公司的专利工作，由最初的每年数十件的专利申请，到每年数百上千的专利申请，再到目前的专利预警等工作全面嵌入研发，当前的福田汽车已经进入一个专利业务全面开展的新阶段。 

文化培育

知识产权战略由一个完整的体系支撑，涉及企业的技术、法律、营销、财务及人力等多个部门。在企业推进知识产权战略的落实，需要企业成员认同企业的知识产权战略文化，将实现知识产权战略成为从管理者到一般技术人员的共同意识和自觉行动。因此，福田公司积极开展了知识产权文化培育的工作，通过月度管理专刊、法律零距离、知识产权月、定期培训等各种形式在企业内宣传知识产权文化，当前已在福田汽车形成了了浓厚的知识产权氛围。

供应商管理

在企业推动知识产权工作需要与各个知识产权代理机构进行合作。知识产权代理机构是影响企业知识产权工作质量的一个很重要因素。因此加强供应商的管理，对企业开展知识产权工作非常重要。经过30年的发展，当前中国的专利代理机构已经超过1000家。此外，除了国内这些代理机构，根据公司海外业务的拓展也需要同海外的知识产权代理机构合作。专利代理机构的代理人能力、敬业精神、管理制度差别很大，如何选取和淘汰这些合作机构也是企业专利管理工作的重要内容。当前，福田汽车按年度对知识产权代理机构进行考评，根据考评结果将知识产权代理机构进行等级划分并淘汰末尾一名的知识产权代理机构。同时，也会定期对合作机构的代理人进行管理，建立代理人淘汰准入机制。对于工作质量达不到公司要求的专利代理人，也会根据考评进行淘汰。

福田汽车通过在上述10个方面的工作，在管理模式、知识产权数量、各级荣誉、知识产权收益和知识产权维权等方面也取得了一些成绩。

首先，组织关系和办公区域分离管理模式，对具有双重业务属性工作的岗位很有借鉴意义。专利综合部门与业务部门分散办公，职能管控归属总部，业务开展进入研发区域，专利工作内容实际切入研发流程，将专利工作的法律属性与技术属性完美融合，最终形成该模式。在使得公司知识产权较好地集中管理之外，也解决了专利工程师与研发脱节，较难真正辅助研发工作开展等问题。常驻研发办公区域的专利工程师与研发人员共同开展工作，参与研发项目会议，紧密跟踪研发进度，并适时准确地为研发工作提供专利支持。从多年的实际运行情况来看，专利业务嵌入研发流程中，专利工程师与研发人员同区办公得到业界的广泛认可，也为专利工作的进一步开展起到了良好的助推作用。

其次，专利数量实现了跨越式增长。截止2016年，福田汽车专利申请愈8000件。其中，授权专利超过5000件，而在2009年之前的十年，累计专利申请不超过200件，近七年专利申请数量与专利授权数量增势迅猛。在专利的实际价值方面，专利申请中的95%以上的专利技术，都已实际应用在产品上，尤其是外观设计专利，确保100%应用或曾经应用于公司产品中。截至2016年，福田汽车国内商标申请量近1100件，包括福田集团企业品牌和所有产品品牌以及重要品牌的防御商标和联合商标，其中两件母品牌“福田”和“FOTON”均为中国驰名商标，其余12件子品牌为北京市著名商标；在海外186个国家或地区申请商标近5000件，2件母品牌、9子品牌以及2件服务品牌在全球注册通过率均超过了90%，实现了在商标注册全球市场的全方位覆盖与布局。在2014年5月由汤森路透（世界著名的企业商务和专业智能信息提供商）发布的《中国企业全球商标战略的最佳实践——中国品牌走向世界》的企业白皮书上，对拥有国际商标公告数量最多的十家中国企业进行了评选，福田汽车超过华为、联想等知名企业位居榜首。

在著作权登记方面，目前我们已取得著作权登记近100件，其中美术作品登记近30件，计算机软件著作权登记近20件。其中获得登记的计算机软件均为福田汽车各事业部相关人员在工作过程中自主创新并开发的软件，在公司内部得到大范围推广使用，提高了相关工作的效率。

第三，获得各级政府部门多项荣誉称号：第十二届中国专利金奖、第十三届中国专利奖外观设计优秀奖、全国企事业知识产权试点单位、 中关村国家商标战略实施示范区商标示范单位、北京市法律文化建设示范点、企事业知识产权管理标准化单位、国家知识产权战略实施先进集体、全国专利系统先进集体、北京市千件专利企业、国家审查员实践基地、北京市知识产权示范企业联谊基地、国家第二批全国企事业知识产权试点单位、北京市专利示范单位、首批中关村知识产权领军企业等等。

 第四，福田汽车在知识产权许可与转让方面也获得较好的收益。福田汽车集团与某知名跨国公司实现了专利许可和转让；并且福田汽车和某知名跨国公司的合资项目实现外方企业全额现金出资，中方企业出资额中有大部分为知识产权出资，其中包括商标权、专利权、技术秘密等知识产权，成为中国汽车改革开放30年以来的首例。合资项目在中国范围内以福田品牌出售，并每年向福田汽车支付技术许可使用费。通过合资项目，提升了福田的产品力和品牌力，提高了消费者对福田品牌的认知，加深了全球汽车行业对福田汽车的现有实力和未来发展潜力的认可。

 最后，福田知识产权维权也获得提升。除了商标注册及商标管理，福田汽车也积极开展了品牌资产的维权。一是将母商标和重要子商标通过代理机构进行全球监控，及时发现并阻止侵权申请；二是在国内外通过行政、诉讼等多种手段打击商标侵权行为。福田汽车通过建体系、育文化，加强与公安局、工商局、海关等行政机关的联动，利用外部代理机构等专业资源，培育集团的维权文化，建立打假体系，实现对福田品牌全方位的保护。2008年以来，通过发动市场一线人员，加强与各地工商局、公安局及法院沟通合作，有效制止了多起商标侵权行为，共处理了侵权案件70余起，其中工商查处侵权案件30余起，公安查处侵权案件20余起，海关查扣10余起，直接诉讼5余起，涉案金额1000万元以上。在海外，2011年，福田汽车与某知名跨国公司就FOTON主商标与对方达成全球和解协议，扫清主商标注册障碍；针对国外市场上存在的侵权现象，福田汽车成功撤销了在突尼斯、俄罗斯、土耳其、南非、厄瓜多尔、哥斯达黎加等多个国家注册的与福田主商标”FOTON”相同或近似的商标申请或企业字号登记。

当下篇

无形资产价值提升阶段，实现无形资产价值的科学评估

2015年至2019年，为无形资产价值提升阶段，主要目标是实现无形资产价值的科学评估。在该阶段，福田汽车致力于改变以往的知识产权工作理念，将原来的知识产权作为法律附属业务转变为一种能够实现盈利的产品。

绩效指标重建

在知识产权形成阶段，知识产权的重要绩效指标为知识产权形成的数量和授权比例，主要体现了知识产权的法律属性。而在无形资产价值提高阶段，主要考虑知识产权的价值，不仅要考虑已经形成的知识产权，并且还要考虑未来产生的知识产权，考虑公司内部每一项知识产权的价值在哪里，知识产权的存在是否与付出的成本相匹配。因此，在该阶段福田汽车建立了一套以知识产权价值为导向的绩效指标—价值知识产权增长率。价值知识产权增长率绩效指标的建立首先要建立一套评估价值知识产权的模型。价值知识产权实现的模型不仅要体现法律性质，更重要的是要体现产业的性质，要考虑该知识产权在产业的意义和定位。另外，价值知识产权并不是在申请时就能够确定的，需要对现有的知识产权工作方向进行引导。价值知识产权增长率绩效指标的确定，包括如下工作：

首先，价值知识产权的界定。价值知识产权，是指能够为公司带来收益的知识产权。这里的收益包括积极收益和消极收益。例如，专利许可费、专利转让费和专利侵权赔偿费等都属于积极收益，而因专利成为宣传因素而带来的相同宣传成本更好宣传效果收益、产品不会因为专利风险而可以无障碍的进入市场减少的费用支出，这些都属于消极收益。基于这些分析，福田认为价值知识产权至少包括产品上使用的技术专利、诉讼获得侵权赔偿的技术专利及商标和著作权、符合未来发展趋势并具有较好实施价值的技术专利、获得许可费等收益的专利及商标和著作权等。

其次，价值知识产权增长率数值的确定。任何一项指标的确立，必然建立在对企业自身和竞标企业的深入分析上，否则，该项指标要不因缺少实现的紧迫性而形同虚设，要不因缺少实现的可能性而成空中楼阁。因此，福田在确定价值知识产权增长率数值时，会做到知己知彼。知己，就要了解公司的研发投入以及研发人员数量、公司的技术发展路线及特点等现状；知彼，就是要对竞标企业公开的专利技术进行分析，必要时候要实地调研，取长补短，弥补差距。

最后，价值知识产权增长率指标的管理。针对制定的价值知识产权增长率指标，福田形成有规范的评审及管理体系。福田建立了一套结果导向的管理规范，专利工程师负责管理技术领域的价值知识产权提报，并最终根据价值知识产权的价值实现效果对专利工程师的该项工作进行评价。只有那些真正为公司带来收益的知识产权才被认定为价值知识产权，这作为，专利工程师年度绩效的一个重要指标。同时，考虑到价值实现的周期性，福田也实施价值知识产权的抽评，针对专利工程师月度提报的价值知识产权进行抽样评价，一方面是评价专利工程师的该项工作完成的严肃性，另一方面也能够让专利工程师在抽评中发现不足并提高该项工作的工作水平。

专利工程师转型

专利工程师转型为具有战略眼光的知识产权经理。专利工程师，原来的职责主要是将技术文件转变为法律保护文件，而知识产权经理，要将知识产权保护与产品线进行结合的，深度挖掘知识产权对产品的价值。这种转变对专利工程师的素质要求也将会不同。前期对专利工程师的要求主要针对技术知识和专利法律知识，而现在更多要体现了解产业的产品、把握技术发展趋势等方面，并且要具备项目管理能力。只有了解这些才能更好的去管理和规划产品线的专利资产，才能做到专利资产价值的提高。

为实现上述目标，福田对专利工程师进行了分级，从“成本控制” “节能增效”， “战略决策”三个层级对专利工程师进行评估和划分。

成本控制型即进行专利文件的统筹、管理工作者，也就是初级专利工程师。

节能增效型是指专利工程师在公司研发新产品或立项前，获取该产品或项目的侵权风险，预测投资前景，避免公司掉入专利侵权或重复研发的陷阱，为企业避免重复研发而节省大量资金。这一阶段专利工程师的职能部门有所调整，既是专利部门的成员，同时也是技术部门的员工，深入到技术部门的产品开发、项目执行等过程，针对重点专利进行彻底深挖，从而打造专利包，形成坚实的专利资产集群。

战略决策型是指在实质上脱离了专利工程师的本身职能，成为高端综合性人才，为整个企业的科技发展战略出谋划策。首先，必须具备较高的技术背景，非常了解公司的产品和项目的技术，在此基础上参与到企业主打产品的宏观战略服务，何种产品需要开发、何种产品可以购买，什么时候开发、什么时候上市等等。其次，对企业知识产权进行“质”和“量”两方面的保护，避免公司已经受专利保护的新产品被侵权假冒。在专利侵权证据搜集、司法维护等领域运筹帷幄。最后，进行专利的保值增值，以使专利授权之后的专利实施许可以及转让成为企业重要的效益增长极。

专利资产管理升级

前期将专利数量作为绩效进行管理，每年定期的缴纳专利年费，进而维护专利持续有效即可。目前将专利作为一项资产进行管理，从而对专利的本质要进行分析，从而确定围绕那些角度进行管理。首先，从公司产品角度进行分析，要将专利资产和公司产品进行结合，分析公司产品中有哪些专利，那些专利是为公司那些产品线的未来进行支撑布局的；第二，从技术角度进行考虑，要将专利资产和技术领域的划分进行匹配，这样才能分析专利资产在各个技术领域的比例，才能知道公司专利资产是否健康，一个公司专利资产的比例出现与技术发展和产业价值存在冲突现象时应该对专利资产进行调整；最后，专利资产应该对专利拟实现的价值进行匹配，将专利资产按照拟实现的价值进行划分，这样管理模式便于后期专利资产价值的实现。

产品与专利关系定位调整

从产品引导专利到产品-专利互相引导。前期专利与产品之间的关系基本是工程中围绕我们自己的产品形成专利布局，然而产品的构思和创造往往会受到工程总体水平和需求的制约，一定程度限制了高创新性和新科技性专利技术的产生。在后续的产品-专利互相引导阶段，除了日常围绕工程的布局工作外，将会频繁开展脱离具体工程的前沿科技、交叉领域的信息分析活动和创新交流活动，从而拓展和引导创新专利技术的产生，以获得某一技术领域或前沿领域的优先占领，提前储备具有大幅升值空间的无形资产。另一方面，在获得较好的创新技术专利后，也可提出围绕一项或几项这些专利技术的工程开展，以形成具有鲜明特色和富含高科技含量的产品，实现专利对产品的引导。

汽车产业知识产权联盟建立

汽车产业涉及的产业链较长，技术覆盖面较广。在整个产业链技术的综合能力和品牌溢价上中国汽车企业的技术积累与传统国外的知名品牌相比较还存在不小的差距，尤其是高质量的知识产权储备差距明显。基于此，福田汽车作为发起单位成立了中国首家汽车行业知识产权联盟，并被选举为联盟的理事长单位。汽车产业知识产权联盟将围绕知识产权工作，为中国汽车产业的发展进行探索实践。

首先，建立汽车产业关键技术领域知识产权池。联盟吸纳高校、科研单位以及汽车上下游企业进入联盟，以市场为导向，深度融合产业核心专利研发体系，积极构建专利组合，开展多层级、多用途的专利布局，围绕汽车电子、新能源技术、底盘、动力等核心系统，联合上下游供货厂商，构建专利集群。

其次，支撑汽车产业联盟成员单位创新发展。搭建联盟成员的专利信息平台。加强联盟成员之间的专利技术信息沟通，提供技术、研发的交流与讨论平台，减少不必要的专利申请上的人力物力投入。研究联盟成员共同关心的知识产权（专利技术）问题，进行工作研究和业务探讨，推动联盟成员间产学研合作，实现资源共享、优势互补，提升联盟成员在行业中的市场影响力。

最后，联合解决民族汽车产业发展过程中遇到的涉外知识产权问题。通过联盟建立的专利池、技术专家、法律专家为名族汽车产业发展提供支持，解决名族汽车发展过程中知识产权问题使民族汽车汽车发展更快更好。

结语

福田汽车的知识产权业务管理实践，第一阶段和第二阶段属于知识产权业务从无到有、从小到大的过程，已经成为福田知识产权管理实践的重要历史。第三阶段属于从大到强做准备的一个阶段。当前福田汽车的知识产权业务只是做到了大，但是在做强上还存在不足，有价值的知识产权资产还没有得到系统的运营和管理，知识产权的资产收益价值还没有充分挖掘和发挥。我们的管理愿景是知识产权业务做到从大到强，实现知识产权真正为企业带来利润。

当前通过积累有价值的专利资产，进而对产业链、供应链和价值链有所影响，最终实现通过知识产权入股、专利联盟合作、知识产权维权、许可转让等方式，在2020年实现无形资产全面成为给企业带来收益的资产。