一般企业的法务管理都经历了诉讼管理、合同管理、法律事务管理、法律风险管理和全面风险管理五个发展阶段，每个阶段的信息化策略各不相同，建设难度逐渐加大，建成后企业获得的回报也更大

　　2014 年是国资委落实“中央企业法制工作第三个三年目标”的最后一年。法务管理信息化作为第三个三年目标的具体要求之一，是企业提升法务管理水平的重要途径。但每个企业的管理环境及发展阶段各不相同，如何根据自身的管理实际情况来制定相应的信息化策略，对每个企业的法律部门负责人来讲，都是需要认真思考的问题。

　　为了更好地分析这个问题，笔者对多年帮助企业实现法务管理信息化的实践经验和所遇问题进行了梳理，将企业法务管理划分为诉讼管理、合同管理、法律事务管理、法律风险管理和全面风险管理五个发展阶段(见图一)。企业法律事务部早期的定位仅仅是内部法律顾问，帮助企业处理相关的法律事务。随着国家法制体系的不断完善，各企业对法律事务管理和重视程度不断上升，法律事务部已逐渐发展成参与企业经营管理或重大决策的关键部门。在这个过程中，多数企业都经历了这五个发展阶段。

　　从企业法务管理五个阶段出发，信息化建设的必要性和作用一目了然，如何制定相应的信息化策略也更加有章可循。

　　诉讼管理阶段：纠纷高发企业试水信息化

　　企业法律事务部成立之初，法务工作人员配备不足，且仅是专业法律人员的结构单一。主要职责是当各个业务部门遇到法律纠纷时，充当法律顾问的角色，来帮助业务部门维护企业自身的正当法律权益，避免损失。从风险管理的角度来看，这个阶段主要是以事后的救济为主。

　　正常企业依法经营，其发生法律纠纷的数量相对较少。同时，处在这个发展阶段的企业对法律事务管理职责定位相对单一，法律事务部人员配备数量相对较少。其相应的信息化策略可以是暂时不需要上信息化。当然，不能排除个别企业的法律纠纷数量较多的可能，比如每年有100 件以上的案件，这种情况还是建议建立一个专业的纠纷案件管理系统，将每个案件的过程用信息管理起来。

　　有信息化的帮助，法律事务部可以更方便的统计每年纠纷发生的数量，可以分析不同纠纷案件发生案由，也可比较分子公司纠纷案件的处理情况，还可以更好的将纠纷案件的总结共享给相关业务部门。

　　合同管理阶段：信息化成为一般企业的必要

　　近年来，监管部门逐步加强了对企业风险管理及内部控制的监管力度。多数企业将合同的归口管理责任放在企业法律事务部。合同是企业交易的载体和法律展现形式，可以说，企业的利润一半是靠所有员工辛勤工作赚来的，一半是靠合同约定出来的。所以合同管理对企业非常重要。而现在部分企业的法律事务部，仅仅是参与合同审核流程的一个环节，并没有将合同的全生命周期系统管理起来，这样存在非常大的风险。从相对方资质信息管理开始，到合同的起草、审核、签署，再到合同的执行、变更、终结、归档、评价，是一个连续的全生命周期过程。仅仅管理某个环节或者期望业务部门自觉监控风险，都不太切合实际。必须有一套完整的制度流程，将全过程管理起来，并且这个责任最适合由法律事务部来承担。从风险管理的角度来看，这个阶段法律事务部的工作重心已经从以事后的救济为主转移到了事中、事前的风险防范。

　　在合同管理这个阶段，已经非常有必要建立专业的合同管理信息系统，支撑合同的全生命周期管理。合同管理信息系统至少应包括合同签订前、签订中、履行中、履行后四个阶段的功能设计。这样可以帮助法律事务部门更好的将相关的管理制度、流程落地，可以帮助法律事务部门更好地监控合同的事前、事中、事后的法律风险，可以帮助法律事务部门提升合同审核的效率，还可以给领导提供决策支持。

　　法律事务管理阶段：信息化突出集团化

　　在法律事务管理阶段，法律事务部的职责定位比较全面，人员配备也相对齐整。在纠纷管理、合同管理比较完善的情况下，法律事务部就开始关注法律事务部门其他相关的职责，比如工商事务管理、授权管理、律所管理、法律人员管理、知识产权管理、法律知识库等等。对这个阶段的多数大型集团企业，在注重法律事务的全面管理时，也更加关注法律事务的集团管控问题。由于集团总部、二级公司、三级公司的法律专业人员配备不同，其管理重心也不同。作为集团总部的法律事务管理部门，必须清晰的定位自己的职责，并理顺总部与二级、三级公司之间的管理界面，才能使得全集团的法律事务管理工作有条不紊的开展。在形成全集团法务管理合力的同时，也要关注二级、三级企业管理的个性化要求，统筹全集团的法务管理资源，更好地发挥法务管理的价值。

　　这个阶段的信息化需求，要突出集团化、全面化。因为涉及的管理模块比较多，信息化过程中的策略要根据全集团的管理实际来合理制定。在笔者参与的集团法务管理信息化的实践中，常见两种策略。一是，总部先选试点，再根据试点的经验，分批次、分步骤的逐渐推广到更多的二级、三级公司。二是，总部统一规划、统一招标、建立统一的大平台，然后二级、三级公司逐步开始应用信息化系统。策略一主要适合集团管控相对分权的情况，需要二级公司承担相应的费用;策略二主要适用集团管控相对集权的情况，一般是集团总部统一来承担费用。常见的集团型企业法务管理平台推广的策略从业务功能及组织范围两个纬度来制定(见图二)。

　　法律风险管理阶段：信息化注重“咨询+IT”

　　法律风险管理阶段，是法律事务部在完善了法务管理各个常规业务模块后，希望更加系统的来管理法律风险。从中央国资委自2006 年开始推广的全面风险管理体系来看，风险可以分为战略风险、运营风险、市场风险、财务风险、法律风险五个大类。而法律风险又与其他四类风险有交叉，并且法律风险也相对容易落地，所以多数企业是从法律风险管理开始突破的。2012 年，国家标准化委员会发布了《企业法律风险管理指南》(GB/T 27914-2011)。该标准就是引入风险管理的方法，系统的从法律风险环境的建立、法律风险评估、法律风险应对、法律风险监督四个方面来管理法律风险。虽然国标GB/T 27914 给企业管理法律风险提出系统的指导，但具体的法律风险的识别框架，法律风险评估的准则还需要根据企业自身的管理情况来确定。

　　在这个阶段的信息化策略，就不仅仅是信息化的事情了。需要系统的咨询过程，然后才是信息化的实现过程。因为法律风险渗透在各个业务流程中，法律风险的识别、分析、评价、应对的过程都需要业务部门参与和配合，在管理思路不明确的情况下，需要借助咨询过程，来统一各个部门的管理思路、管理方法等。但笔者需要特别提醒法律事务管理部门，这个咨询过程不能仅仅以法律风险咨询方案的提交为目标，一定要同时考虑法律风险信息化的要求。若仅仅以法律风险咨询方案为目标，这样的咨询成果将难以落地，最后成为一纸空文。在该阶段一定要求注重“咨询+IT”的整合(见图三)。通过咨询团队、IT 团队的协同工作，确保与客户准确的信息沟通，在功能需求、应用需求方面达成充分共识，确保咨询成果、管理需求与系统无缝对接，保证实施落地、管理落地。

　　全面风险管理阶段：信息化整合全面风险

　　全面风险管理阶段作为法务管理的最高阶段，其实施的难度也最大。国际上已经有ISO31000 ：2009 国际标准，国内有中央国资委发布的《全面风险管理指引》等相关的监管要求，但在企业的风险管理实践中，还没有统一的管理方法，目前有部分大型企业在积极的探索过程中。在这个阶段，不仅仅强调法律风险，还要强调法律风险与其他风险的整合，同时也要关注风险管理与业务管理过程的融合。从笔者了解的情况看，多数企业将全面风险管理的职责放在法律事务管理部门，有部分企业放在审计管理部门，也有部分企业单独成立风险管理部门。

　　在全面风险管理阶段的信息化策略，必须从企业的整体出发，系统的考虑风险的识别框架，并且要充分考虑风险管理信息系统与其他业务信息系统的集成。若把风险管理系统看作孤立的信息系统，其必将成为信息孤岛，也没有办法实现风险的监控和预警。在参考国际标准和国内监管要求的同时，也要充分考虑企业的管理实际，找到符合企业自身业务管理特点的风险管理思路和信息化建设方案。比如，有的企业借助信息化手段，实现传统的全面风险管理工作与内部控制工作的全面、深度融合，将环境建立、风险识别、分析、评价、应对等风险管理过程与内控矩阵、内控自查、内控评价、缺陷认定和整改等内部控制管理过程在工作组织、业务流程、工具手段、方式方法等多方面贯通和整合，明确并固化全面风险管理及内部控制工作的契合点和贯通纽带，实现全面风险管理工作与内部控制工作的完整、有效和无缝对接。

　　法务管理信息系统与整个风险管控体系全面地整合，形成在控制要求的总体指导之下，法律有关的各项事务的一个自动化处理的平台，形成一个完整的闭环的管控。同时，不断依据管理应用经验和数据积累，进一步深化制度改革，助力企业管理提升。

　　30 秒总结

　　法律事务管理五个阶段的划分并没有严格的标准，仅仅是为了明确企业各个阶段的管理重心，以及在当前阶段的信息化策略如何制定的目标，而简单的梳理成五个阶段。目前多数企业分别处于1、2、3 阶段，部分企业处于在第3 阶段基础上向第4 阶段迈进，第5 阶段是企业面对日益复杂的内外部环境，整合风险管理策略及管理资源的发展趋势。期望这个法律事务管理五阶段模型能给我们法律事务管理部门带来启示和借鉴。