任正非在接受采访时表示，他认为华为存在机构臃肿、人浮于事，整个管理层级太多等问题。而华为也正在改革，他希望华为在组织架构上走向精干，简化管理层级，减少无效劳动。华为在全球19万员工中，研究人员占到了45%，每年的研发投入占销售额的15%左右。其中，6万人被直接布局至海外，在全球170个国家和地区展开业务。那么华为的海外代表处的组织架构与合规框架该如何设置呢？

一、海外代表处的组织结构设计

简化组织结构与运作，某代表处试行组织结构如下：

二、海外代表处的组织绩效方案

代表处整体组织绩效目标框架如下：

三、海外代表处的薪酬管理方案

计算公式：

四、海外代表处的合规方案框架

（一）内外合规管理的组织与责任设计

子公司内外合规管理按“大部制”的思路展开设计，以“大部制”方式实现运作协同。GPO和RCO发布内外合规保留权力清单，清单外的内外合规事项由子公司董事会决策。

1、 子公司董事会的责任设计

1.1承担子公司内外合规的最终责任。

1.2 批准或调整子公司年度合规目标。

1.3 批准或调整非红线合规事项的决策授权。

1.4 对超年度合规目标的事项进行最终决策。

2、 代表处CFO的责任设计

2.1 支撑资金与账务中央集权业务在代表处的穿透，落地到代表处经营最前端，确保账务合规与资金安全。

2.2 承担子公司CFO的职责，履行子公司财务管理、纳税遵从、内控管理职责。

2.3支撑子公司董事会的内外合规管理履职，将子公司董事会批准的年度合规目标分解到对应责任人，对内外合规的过程与结果进行管理。

2.4管理流程性平台组织作业质量和效率的提升，提供高质量的作战支持服务。

3、 业务主官的责任设计

3.1 作为本领域的内外合规责任人，按子公司董事会的要求展开合规管理，达成年度合规目标。

3.2 在授权的合规目标内对非红线合规事项进行自主管理与决策。

（二）内外合规管理的基本框架

1、  外部合规管理以当地法律法规为基础及范围，按照“一国一策”的思路明确合规管理的目标与要求。

2、  基于外部法律法规的解读和当地遵从实践的评估，按照不同场景实施分类管理，采取不同的管理措施。

3、  内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。

3.1 流程内控按管理成熟度目标进行达标管理。

3.2 财报内控年度目标由账务管理部作为中央集权组织下达。

（三）内外合规管理的运作机制

1、以代表处CFO协调会议为平台，例行组织各业务主官对内外合规的遵从情况进行审视。

2、子公司董事会为内外合规的最终决策机构。

3、基于子公司合规目标实行分层分级授权决策。

3.1 单领域的自主决策：各业务主官在所负责业务领域内，在确定的合规目标及授权范围内，自主管理及决策内外合规事项。

3.2 跨领域的综合决策：单领域的合规事项超过业务主官的授权后，上升至代表处CFO，由代表处CFO在子公司董事会授权范围内决策。超出代表处CFO授权的事项，升级至子公司董事会。

3.3 在GPO及RCO保留权力清单外，子公司董事会对合规事项最终决策。

相关材料来源：蓝血研究、华为心声社区