“锄禾日当午，汗滴禾下土”，开沟挖渠，播种插苗，施肥喷药、灌溉除草……1995到2012，加多宝就这样辛辛苦苦耕种王老吉这块地耕耘快17年了，忽然有一天主人来要地，才幡然醒悟：地一直都是别人的，自己只是个长工。但长工也有自己的利益，何况是自己出工出力出钱开荒的长工。然而，这个长工有点驽钝，全然不知法律风险管理是何物，丧失了很多原本可以为自己争取权益的机会，到头来，似乎只能净身出户，真是“苦命的孩子”。
1，一元化战略法律风险管理检讨
加多宝自始自终坚持的都是一元化发展战略，专注于凉茶行业，应该说这种坚持成就了王老吉。但是，加多宝同样自始自终没有为实施这一战略提供必要的法律保障，甚至没有做过基本的法律风险分析。这也是加多加如今陷入困境的根本原因。
原本一元化战略是法律风险最小的战略发展模式，但是加多宝的一元化战略一开始就建立在与广药集团合作的基础之上，而合作的重点正是加多宝实施一元化战略最关键的商标。加多宝希望王老吉这一商标的使用仅限于凉茶，其他类别上注册的王老吉商标仅作为一种防止商标淡化的保护，但广药集团更倾向于多元化使用王老吉的商标。
这种分歧意味着，手握王老吉商标权的广药集团一旦实施多元化战略，必然影响公众对王老吉凉茶的认知，也必然引发双方的关于商标使用权的一场法律大战，加多宝不论输赢都会受到重创，因为广药集团是王老吉的商标所有人，而给加多宝的独家授权仅仅限于红罐红瓶王老吉，在法律上完全可以不受限制进行多元化的授权。
这种矛盾基本上是不可调和的，除非一方改变初衷，但是从广药集团当时的盈利模式看，进行多元化授权是其盈利的基础，想改变几乎不可能。加多宝原本要做的第一件事就是检查这一合作是否有会伤及其一元化战略的潜在法律风险并评估其可能的后果。可惜，加多宝没有这样做。
这粒分歧的种子就这样在合作之初就已经埋下，只是当初王老吉只是一个普通的商标，加多宝也只是一个普通的企业，这一原则性的矛盾被暂时掩盖。但这也注定加多宝和广药集团迟早有一场法律纠纷。2011年广药集团宣布大健康的多元化计划，终于引爆这一潜藏了15年的战略法律风险，让加多宝与广药集团最终分道扬镳。
回头来看，加多宝并非没有机会为实施这一一元化的战略提供必要的甚至是完美的法律保证。首先，在合作之初，加多宝就应该下定决心与广药集团摊牌，就王老吉未来一元化发展还是多元化发展的战略进行磋商，达成合理的制衡，而不是将主动权交给对手。考虑到1997年王老吉还仅仅是一个拥有一定历史文化内涵的商标，广药集团并没有给予其太多的重视，加多宝要达到上述目的，付出的代价不会太高，但是加多宝忽略了。其次，在2001年加多宝开始寻求延长续约，并打算在2002年自行投入，打造王老吉品牌时，还有机会以相对较小的代价寻求对广药集团多元化战略的限制；最后的机会出现在2008年，加多宝决定捐款一亿之前，尽管当时王老吉已经走出广东，走向了全国，但声誉还远远没有达到捐款之后的高度，广药集团搭便车，实施多元化的时机也还不成熟，这时加多宝尚有机会以自己可以承受的代价谋求达到上述目标。但是加多宝一次机会都没有抓住，2008年汶川地震后，彻底丧失机会。
可以说，企业战略法律风险管理的失误，是加多宝陷入目前困境的主要原因之一。
2，品牌法律风险管理的失误
品牌法律风险管理对于饮料行业的重要性不言而喻，对于实施一元化战略加多宝而言，更是如此。理论上，品牌法律风险管理属于后果可变性的法律风险，企业越大，导致的后果越严重。因此企业一起步就应当给予品牌法律风险管理足够的重视，一旦发现隐患，越早解决导致的不利后果就越小，遗憾的是，鸿道集团并没有意识到这个问题的重要性，在品牌法律风险管理方面失误连连：
首先，合作之初，未尽全力促使签定商标转让协议或采取其他方式获得商标所有权，而签定商标租用协议。在1995年，加多宝集团母公司香港鸿道集团欲寻求与广药集团合作，使用广药旗下的王老吉商标时，“王老吉”还是广药旗下一个“用不上的资源”，而“王老吉”对鸿道集团来说，却是意义重大，他们拥有王老吉凉茶的正宗秘方，亟需“王老吉”商标来匹配。如果鸿道集团想要获得商标的所有权，代价不会太大。在当时的情况下，即使有阻力，但如果提高转让价格或是通过其他方式例如并购，不是没有可能，因为，当时的“王老吉”对于广药来说，只是个鸡肋。能把一个呆滞资产盘活，何乐而不为？因此，第一步，鸿道集团就走错了。
其次，即便被迫采用租用商标方式，也应该在合同中明确约定，广药集团作为商标所有人和授权人应该承担的责任，例如，投放广告打造品牌等等，同时考虑限制广药集团王老吉商标多元化授权，防止可能带来的王老吉凉茶品牌的淡化问题。
第三，在没有任何法律保护的前提下，为一个租用的商标做推广，是品牌战略失败的开始。很少有企业会投巨额广告费宣传租用的商标，因为这样做，很容易在将来引发一场法律诉讼，且不论输赢，均会为自己树立一个潜在的竞争对手。即便被迫要这样做，但鸿道集团这样做了，这可以说是其最大的失误
第四，在2002年，鸿道集团打算自行投放广告前以及2008年“捐款一亿”之前，均可以愿意替广药集团投入品牌宣传为由，要求对方作出调整，承诺不做或是限制王老吉商标的多元化授权，防止品牌淡化的风险。同时还应该对打造王老吉品牌成功后，绿盒装王老吉的跟风销售问题以及商标租赁到期后的商标溢价的补偿等等问题作出安排，可惜鸿道集团均没有实施，导致今日之局面。
第五，在决意甘冒风险，自行打造王老吉品牌后，理应在宣传时，同时给予“加多宝”这一企业字号足够的重视，将重金打造的品牌的知名度和美誉度同时附着在商标和企业字号上，防止一旦出现商标使用权法律纠纷，王老吉被广药集团收回，数十亿元的巨额广告费尽打水漂，落个“名、财两空”的结局。然而，实际上呢，公众只知王老吉，不知加多宝。这显然是法律风险管理的一大失策。
第六，以主动侵权为代价换取加多宝与王老吉的商标置换。当鸿道集团感觉王老吉的商标使用权可能被提前收回时，采用了疑似主动侵权的策略，一边印着王老吉一边印着加多宝的凉茶开始上市销售。主动违法的方式并非不能成为企业竞争中的一个选项，但是必须慎重再慎重。让一个全新的品牌从侵权起步恐怕不是一个好的选择，对品牌或有长期的负面影响，同时侵权成本可能不菲，不仅是面临巨额赔偿，恐怕管理层也会受到威胁。课题组认为，鸿道集团完全可以采用其他方式来达到目的：例如，搞一个“寻找加多宝”的促销计划，不改变外包装，但以有奖销售的名义，宣传在红罐王老吉易拉罐内发现加多宝三个字即可中奖等，并超常规借此名义宣传加多宝外包装即将替代王老吉外包装，从而达到目的，这一方式不仅可以避免上述弊端，还可以不同担心侵权成本，提前实施。
3，商业模式法律风险管理的不智
鸿道集团加多宝公司的商业模式可以分为三个时期：
第一阶段：1995年到2001年，这一时期，加多宝主要租用商标，生产销售王老吉，成本主要用于原料购买，组织生产销售支付商标使用费，由于这一时期王老吉影响力有限，因此其利润也主要来源于生产和销售增加值，从法律风险管理上来说，其权利和义务也是相对均衡的。但是，由于法律风险管理不到位，鸿道集团与广药集团未能解决一元化与多元化的矛盾，品牌投入责任以及商标多元化授权带来的品牌淡化问题，使得这一商业模式的可持续性不强。因为在这一模式下，被许可人一旦做大或一想做大上述潜在法律风险就会浮出水面。
第二阶段：2002年到2012年。2001年前后，鸿道集团显然有了做大的想法，他们想自行投入，打造王老吉品牌，这意味著加多宝的运营模式将增加品牌宣传的环节，成本将增加广告费用，品牌附加则逐渐将成为其盈利的主要来源之一。这一商业模式的变化具备了可持续做大做强的基础，但是也意味着将打破前期权利与义务的平衡。
从法律风险管理的角度看，合作双方法律权利与义务的平衡反应了双方风险与收益的平衡。如果因为情势变更导致双方原有风险与收益的平衡被打破，双方通常会去寻求新的平衡，然后在双方法律权利与义务上作出相应的调整。但是如果双方不去尝试寻求这种新的平衡，也不愿意对原有法律权利和义务作出相应的调整，则法律纠纷不可避免，且必然导致合作的失败。
鸿道集团2002年决定自行投入，打造王老吉品牌，而广药集团没有调整，这意味着双方风险与收益的平衡点已经打破，这必然要求双方在法律上的权利和义务做出相应的调整，遗憾的是，鸿道集团并没有在此时提出自己的合理诉求，而是寻求续约，并且使用了行贿的手段。续约意味着双方在法律上的权利和义务不做调整，但事实上双方
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