一，多元化战略法律风险管理评析

　　广药集团多元化战略从一开始就有雏形，大致分为三个的阶段：消极多元化阶段，局部多元化阶段和全面多元化阶段。

　　消极多元化阶段从双方合作之初到广药集团授权广粮集团生产非凉茶产品为止，这一阶段广药集团除了原有授权，主要是无为而治，只收租子，不做品牌；这一战略隐含的主要法律风险包括：第一，租用商标的使用权人很可能因为商标不给力而违约或是提前终止合作；第二，商标租用人租用一段时间，完成早期资本积累后，推出自有品牌，雪藏租用商标到租期结束，让被租用的商标丧失在相关领域的竞争力。幸运的是，鸿道集团对王老吉商标情有独钟，始终不离不弃。

　　局部多元化阶段，主要体现为开始主动推行多元化授权，例如成立王老吉药业，授权广粮实业等等，这一战略带来的法律风险是与王老吉早期被授权人的直接冲突，动摇了双方合作的基础，从而引发且还将继续引发一系列诉讼，广药集团能有多大的胜诉把握？其实很难说。

　　全面多元化阶段，是从大健康计划提出开始，这一战略直接导致了与鸿道集团的全面法律冲突。同时，多元化战略是一种法律风险最多的战略，特别是在对法律风险非常敏感的食品饮料和保健行业，实施多元化必须要有强有力的法律风险管理能力。否则，很容易因为法律风险的爆发，导致多元化失败。从广药集团在此次事件中的表现看，广药集团显然没有做好准备。

     二，品牌法律风险管理评析

　　尽管可能大多数人会认为广药集团的品牌法律风险管理是成功的，但是课题组认为广药集团在这一方面起码有三个做法可能欠考虑：

　　第一，在与鸿道集团签订商标使用权许可合同时，似乎没有约定被许可人使用商标的方式以及相关的约束，导致鸿道集团自己申请了王老吉红罐外观设计专利，如果不是因为外观设计专利只有10年的保护期，很可能导致广药集团在收回商标使用权后自己却无法立即使用的窘境。即便如此，消费者对王老吉认知也固定在鸿道集团加多宝公司的外观设计上，这一失误显然不可原谅。

　　第二，错误认为收回王老吉商标就收回了王老吉的市场。从表面看，广药集团基本上没花什么钱，就通过授权的方式，让别人掏钱打造品牌，17年间品牌增值至少上千倍，并通过仲裁成功拿回王老吉商标，似乎是完胜。但是，不要忘了，商标不等于品牌。在本案中王老吉品牌的内容至少包含王老吉商标、加多宝字号、王泽邦的历史文化沉淀、专利技术等等，王老吉品牌的知名度和美誉度并不是天然附着商标之上。本案中，仲裁胜诉的广药集团似乎占尽上风。但是这场争夺之战，也让加多宝捐款一亿的善举时隔多年再次进入公众视野，原来附着在王老吉商标之上的美誉度开始向加多宝转移，而广药集团的不厚道，不仅可能加速这种转移，同时可能会给王老吉带来负面的印象。课题组认为如果商标的知名度与美誉度结合在一起，则越知名越有利，如果知名度与负面评价结合在一起，则商标带来的不是利润而是被迫付出的媒体公关费。王老吉是靠感情起家的，而不是靠法律起家的，仲裁获胜的广药集团如果不能弥补加多宝离开带来的感情空白，同时不能扭转消费者对广药集团此案中形成的不厚道的印象，其收回的王老吉商标很可能成为其负资产，而不是摇钱树。

　　第三，贸然推进王老吉商标的多元化授权，很可能给广药集团带来灾难性的影响。食品饮料保健行业的产品的可替代性很强，稍有风吹草动，消费者就可能改换其他品牌。。广药集团在其已授权的领域均没有一流的运营能力，被授权者也不是行业领军企业。任何一种被授权产品稍有不慎，出现质量等问题，就有可能伤及王老吉商标，从而危及所有被授权的产品。在目前食品饮料行业产品质量法律风险非常突出的情况下，这一危险更大。

      三，公司治理法律风险管理评析

　　公司治理法律风险管理是实现公司全面法律风险管理的体制性基础和制度性前提，完善的公司治理结构对公司合法永续发展至关重要。广药集团的副董事长兼总经理李益民折射出的国有企业公司治理中固有的法律风险值得深思。

　　1，国有股权代表的“虚置缺位”，一支独大，导致国企行为个人化

　　由于国有股权采用委托-代理关系进行管理，国有股权代表主体通过任命或委任方式委托他人行使股东的权利，参与公司的活动。国有股权产权关系的模糊性以及代理链的多重性导致了国有股权代表主体在公司中的“虚置缺位”。国有股东拥有全部股份或一股独大的局面,无法形成公司内不同投资主体的相互制衡机制。公司股权过于集中,容易发生“内部人控制”,“弱股东、强管理层”现象。

　　而在我国，监事会在公司中的实际影响力与控制力先天弱于董事会，难以对董事和经理人员施行有效的管理和监督。公司内部的监督检查机制，以及外部审计、会计及专家评估等多层次的监督机制也没有发挥作用，导致公司治理法律风险管理不完善，内部缺乏权力制衡，公司行为个人化。尽管在法律上，国企领导行使的仅仅是经营权，但是实际上由于国有股权代表主题在公司中缺位，导致国企领导作为经营者在很大程度上拥有了对国企所有权的处分权。另一方面，国企领导往往带有浓重的官僚气息，其未来的发展并不与国企未来的利益捆在一起，因此国企行为个人化是非常危险的。

　　2，国有大股东“管人不管事”是国企腐败频发的重要原因

　　国家或地方政府作为大股东并具有绝对控制权的企业，许多公司的董事长和高管的任免不是直接行政任免，就是由大股东指定，违反了《公司法》中董事长应由股东大会选举、总经理应由董事会聘任的规定。恰恰是大股东只介入人员的任免，对企业发展战略、资产处置、收购兼并、上市、清盘等本应由股东批准的重大事项往往不过问或不予重视，给公司高管图谋控制企业进而违法犯罪创造了便利条件。课题组认为，作为代行国有股权权利的国资委应该改变这一惯例，对国企重大经营行为进行有效的日常性的监督和管理，而不是将其一股脑交给国企领导了事。

　　3，国企法人理性的不连贯性，导致国企决策的短期化和商业道德的缺失

　　对于企业而言，股东的实质性参与，是其法人理性保持连贯性的基础，也是其他法人组织与其合作能够对其行为进行预期的基础。不管经理人怎么换，他都要体现股东的意志。但是对于国企，这一问题变得复杂化。由于国有股权代表人在国企中的“虚置缺位”，国资委又多采取“管人不管事”的做法，实际上将国有企业所有权与经营权的实际行使都交给了国企领导，这时国企法人的理性出现了不连贯的现象，股东意志与经理人任期保持一致，现任领导往往从自己的利益出发否定上一任领导的决策，从而使得国企理性行为在整体看起来，不再具有连贯性，这种特点直接导致了国企决策的短期化和朝令夕改，同时也往往容易导致国企商业道德的缺失。本案中，李益民的倒台是广药集团法人理性不连贯的开始，从新任领导人的角度看，李益民的决策显然是不对的，对他领导下的广药集团的发展不利，因此采取强势姿态要回王老吉商标也是可以理解的。但是，如果假定广药集团的实际控制是个人，课题组认为他不会允许广药集团的新任总经理做出收回王老吉商标的决策。因为从本案的实际情况看，尽管加多宝上交的管理费少，但是加多宝额外投入了巨额的理应由广药集团承担宣传和广告的费用，因此双方事实上的利益是平衡的。强行要回王老吉可能在法律上能站住脚，但是显然有违商业道德和伦理。作为民企这样做，他今后可能将无法再与其他企业很好地打交道，因为其他企业可能不会再信任他。但是广药集团是国企，其股东意志事实上由经理人来代为行使，这种有违商业道德的事才会时有发生。这是国企的通病。

　　如何避免国有企业这种公司治理上固有法律风险对广药集团来说将是一件非常头疼的事。

　 四，广药集团商业模式法律风险分析

    广药集团的商业模式经历了收租度日、收租与搭便车赚钱并行以及自己运营赚钱三种模式，其法律风险与上述分析类似，此处不再累述。值得一提的是，目前广药集团实施的大健康计划（自己运营赚钱模式）的基础建立在能够成功收回王老吉商标以及这一商标必然会带来市场的预期上，但是目前看，广药集团是否能成功收回以及这一商标是否能够带来足够的市场还有一定的疑问，如果与此相关的法律风险不能消除，广药集团的这一商业模式恐怕也难以为继。

　 五，广药集团尚待解决的法律风险

　　1，许可广州王老吉大健康产业有限公司使用”王老吉”商标，可能面临同兴药业的合资经营合同纠纷诉讼风险

　　2005年中外合资企业“王老吉药业”成立，广药与同兴药业各持股48.0465%，并列第一大股东。双方约定，要把海内外的”王老吉”商标转入到王老吉药业，打造一个世界性的民族品牌。同兴药业已经得 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录