项目管理的整个过程和法律的支撑是密切相关的，因为项目的风险和项目的执行过程密切相关，在每一个阶段法律部门都能起到作用，从法务人员的角度讲，我们要保证项目目标实现，防范项目法律风险。这是一个全过程的管理，而不是某一个点的管理，更不仅仅只是一个合同协议审核的问题。所以在项目法律支撑这方面，虽然从实务的角度讲，每一个阶段都像项目业务部门那样深入地参与不太现实，但是对重大的法律风险，法律部门要从头到尾有专人负责、专人跟进，在此过程中有任何法律风险问题，都可以动态地沟通。
第一个阶段：项目提出
首先考虑这个项目的来源、项目的基本情况，其次要对项目进行初步的分析和判断。法律部门必须要了解这个项目的内容、框架和公司的意图。在项目开始的阶段，可能公司也不清楚这个项目具体要干什么，甚至只是在寻找合作的机会和合作的共识，这属于前期论证阶段，由相关的业务部门负责启动，比如投资、财务、项目建设部门等。到了双方有意向的时候，就证明这个项目有做的可能了，法律部门就首先要做项目的法律实质障碍和重大法律风险的判断。
其次还要考虑合作方对这个项目参与的程度或者是我方对这个项目参与的程度。因为我们要判断这个项目对我来说是战略性投资还是财务性投资，这两种投资在项目的风险控制中的要点完全不一样。战略性投资就像是养孩子，不计成本地投，要养出自己的孩子，而且把孩子养大，成家立业；财务性投资就是养猪，把小猪仔养大、养肥之后卖个好价钱，同时考虑卖给谁，有没有人买，是整猪卖还是把它杀了再卖。区分清楚了是战略性投资和财务性投资，法律风险控制的框架就有出发点了。
然后还要分析判断法律部门在项目中干什么，法律力量怎么组织的问题。比如说简单的项目，就派自己的法律人员参与就行了，没必要找外部律师。或者是前期做法律尽调，根据尽调的情况再决定这个项目是否往前推进。这种情况下，就先不考虑这个项目后续的方案设计和协议的执行问题，只是单纯地做尽调。至于尽调是请外部律师做还是自己做，就要考虑项目所处的行业和公司规模，因为尽调是有深度和目的的，一个简单的小公司小项目，没必要找一个很大的律师团队去做尽调；一个普通的工厂或者单纯的项目公司，由法律部门和财务部门和几个部门联合就可以组织法律尽调。如果涉及到复杂的工作量很大的项目，法律部门又同时在做很多事，那就需要要借助外部的律师团队力量。
还有就是项目尽调提纲的提出。因为尽调提纲实际上是跟着行业、风险和公司的初步判断形成的，每一个项目尽调的重点都不一样的，要有侧重地去了解。特别是金融领域、上市公司，尽调组织方式就不一样，提纲、内容、方向和重点也都不一样。
最后是法律工作的重点内容和工作计划。法律工作在提出阶段可以参与做的事情，也是我们的起步和准备工作的阶段。得到一个项目之后，会分配好项目的主办、协办，组建内部团队，然后他们就根据项目的流程、公司的制度自己组织实施。
第二个阶段：尽职调查
尽职调查决定了后续所有工作的开展。在风险识别方面，这个项目的投资标的、项目标的是什么情况，这些绝不能只看汇报材料，因为很多项目标的以及合作方提供的资料是经过筛选的，他不会给你提供全面的完整的资料，而是先只给你有利的，等你发现还有一些需要了解的，他才会再提供给你。尽职调查是有分工的，现在一个项目最起码有两个尽调，一个是财务尽调，一个是法律尽调。法律和财务经常会交叉在一起，财务关注的重点有时候也是法律关注的重点，特别是财务报表中有一些有疑问的地方有些需要靠法律方式来解决的。不同的行业还有其他的尽调，比如收购矿产资源行业，资源尽调是核心，如果是高新技术企业，加工型企业，知识产权和技术的尽调很重要。
在法律尽调的时候，历史沿革、资产权属、负债和其他一些重大事项都要列为重点方向。历史沿革的重点包括出资是否有瑕疵、拟收购资产、股权权利是否受限等。资产权属的重点包括权利受限、附加义务、土地、矿业权、知识产权等，要看整个合并报表范围内的资产权属是否清晰，没有争议。负债的重点是或有负债，也就是担保，最难尽调的是负债的义务，因为它更多的是以承诺性质，或者是其他经过生产经营过程中形成的附加的必须履行的义务，这实际上也是一种负债的表现，有一部分能用具体的经济指标衡量或者是财务指标衡量，还有一部分是没有的，但是很关键的。比如市场限制、知识产权限制、行业领域限制、投资方退出限制等。明面上，账面上的资产、负债，财务部门会弄得很清楚，但是或有负债和或有负债义务有一些在财务部门在报表体系里是没有的，需要通过查阅重大合同甚至要通过第三方才能了解的。还有其他的比如重大合同、经营许可、安全环保、重大争议、劳动合同义务等，尤其是海外项目，当地法规、社区环境、法律环境的调查都应该列入法律尽调的范围。
第三个阶段：项目论证与决策
每个企业的决策程序、流程、决策主体都不一样，怎么在决策会议上合理地发表意见，提出风险，法律人员融入到项目团队后怎么站在事情的角度推进项目，在不同的决策会议上是有难度的。不同部门之间，包括项目团队内部不同的主体之间会有一定的目标冲突，不同的领导、不同的决策主体所关注的事项不一样，这要根据决策的具体情况来具体分析。
其次是批准权限。从内部的角度，谁有权力对项目做最终的决策，决策权限的合规性问题，内部哪些机构可以批，从外部的角度，涉及到国资管理、发改、金融等，需要哪些部门批。这些对后面的法律条款的控制和与对方谈判过程中权利义务的平衡很重要，对项目进程的合理估计也很关键。
法律部门在这个阶段发挥的作用是出具法律尽职调查报告、法律意见书，提供决策依据，内部的合规性建议，重大法律障碍一票否决等等。如果我们的作用发挥到位的话，对业务部门的支撑是很大的。
第四个阶段：项目协议及法律文件
现在的协议起草有一个趋势和倾向，在实务操作中业务部门是不喜欢起草合同的，经常安排让对方起草协议我方修改改，但实际上谁起草合同对谁有利。因为起草合同的过程中整个合同体系的设计、合同条款的设计，谁起草，谁占主动的地位。同时修改方如果没有合理的、充分的理由，不太好去修改合理的规范性条款，而且作为合作方也不太好意思把对方起草的合同全部推翻，改得面目全非，而且在理由不是很充分的情况下，这样显得你没有合作诚意。所以起草合同最好是自己这一方主动多做一些工作，在一些条款方面能占到一定的主动性，同时也能把双方权利义务的平衡在合同里做一个合理的设计。因为在起草合同的时候不是只关注自己的要点，更重要的一定是权利义务的平等，对方的诉求和我们的诉求能够有效地结合起来。现在我们还有一个误区，起草合同的时候老是站在自己的角度来起草，什么条款对自己有利就往哪个方向写。但是要注意，我们起草的是一个相对公平合理的，同时在合理范围内对我们这一方有主动保护作用的合同。一个好的合同的标准很简单，对方改不动，我方也改不动，哪怕有些条款比较苛刻，但双方是平等的，对方也没话说。但是有些条款只规定对方而对自己是免责的，即使这个条款实际上基本不会适用，但是看着很不舒服。所以从法律的角度，我们建议最好是我方起草合同，这同时也是全面梳理项目要点和风险要点的过程。
在整个项目的操作过程中不仅仅是一个合同的问题，还会有一系列法律文件的支撑。包括资产交割清单、款项支付、承诺函、担保协议、附件材料等。
还有就是协议谈判，包括交易方案、交易细节、交易时间计划等。在整个项目的协议和法律文件上我们不应该仅仅是做合同的审核，应该参与合同起草的全过重，否则协议双方谈判以后再报法律部门审核，那个时候是非常被动的，基本没办法改，一做大的修改需要与对方协商，反反复复会影响效率，也会影响整个项目的合作。所以如果我们进入到整个项目的过程中主动参与谈判，或者是涉及整个项目的主要条款，在过程中控制到位，那么最后的合同审核其实就是一个程序。
第五个阶段：项目执行
这个阶段和前期工作同样重要，因为很多项目的成败或者风险都会在执行阶段出现，但是从实务角度讲，没有哪一个合同可以明确的预计将来可能发生的所有变化事项。在法律领域，很多事情不是没办法，反而有很多办法来处理，但谁来负责处理，按什么流程处理，需要有制度机制作为保障，从专业的角度讲这不是太难的事，但就是得有人去办，有人去提示，有人关注这个风险，有人动态的修改法律文件或起草配套的法律材料。法律人员在项目执行的过程中，适应各种变化，根据变化提出方案，具体事情具体分析。
第六阶段：项目的跟踪评价
在项目跟踪时，如果出现风险了，那么法律部门就要做很多工作，比如手续不完备的要补足完备，证据不充分的要进行补充，自己违约的地方要合理地进行规范。实际上在项目的实际管理过程中，包括在合同的执行过程中，真正要做到全过程管理是很难的，因为信息变化太大了，不同的人的理解角度不一样，不同的角度承担的责任也不一样。有一些业务部门甚至不愿意把风险暴露出来的，反而一直拖着，我们很多项目的风险、合同的风险都是拖出来的。所以在项目跟踪过程中，法律部门可以提很多建议，有些事情业务部门不一定了解，但不能因为他们不了解这个事情就不办了，我们在法律的框架下可以提供很多可选的工具、可选的方案，前提是法律部门要介入到项目的过程中，整个项目团队要真正地起到业务相互融合的作用。
（作者系中国铝业集团法律部副主任）
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