某行业龙头企业，累计拥有3000多件授权专利，企业IP总监每每给老板汇报工作，对此总津津乐道，企业老板心里自然也是美美的。突然，有一天，该企业被同行一家小企业起诉专利侵权，老板是气不打一处来，心想真是活腻了不是，马上安排IP总监找出5个、10个专利进行反诉。经过伙伴们通宵达旦的筛选，IP总监惊出一身冷汗，没想到一件可以反诉的专利都没找到。真是尴尬，一顿痛骂肯定少不了，以后伸手再讨知识产权经费可就难了。

为什么会出现上面情况，笔者认为这类情况应不在少数。正确的做事是能力，做正确的事是思维、方法。企业IPR通常都会说，企业专利工作不就是挖专利、指导交底、撰写和风控管理么，来一个案子，处理一个，来一百，消灭一百。笔者认为，没有匹配企业发展目标的专利战略指引，专利管理的结局要么是被发明人构思淹没，沦为发明人天马行空下的苦逼写手，要么是整天忙得吐血还要吐槽老板不够重视，最怕的莫过于到头来发现专利保护不了自己，也限制不了别人。

一、把脉专利管理视角

企业专利管理视角该如何定位呢？

    笔者认为，首先，企业IPR应了解专利的价值实现方式。专利不只有排他性的使用价值，即通过独占性使用专利技术在市场上获得优势，还有交换价值，换得真金白银、换来共同发展。对于非技术领先的企业，更应关注专利的交换价值，俗话说得好，最好的防守就是进攻，主动布局具有交换价值能力的专利，这点应有认知。

    其次，“没有战略的企业就没有灵魂”。延伸到专利管理，笔者认为没有专利战略的专利管理，难免行尸走肉。战略往往被认为太虚，笔者认为不是战略的错，而是制定战略的人不够水准。如何制定适宜的专利战略，需关注企业所处的行业特点、竞争态势和企业的发展阶段和目标，以及自身资源配置综合考虑。但首要搞清楚的是企业经营战略，若是想引起大企业的收购，就得产出些让目标大企业看得上的专利权，骚扰它以获得关注。若在行业内已位居国内老二，则主要精力盯住国内行业老大设计专利战略，辅以围绕行业国外巨头做好风控管理。若为行业老三，则分析自身与老二、老大的差距，若自身实力更接近老二得多，则仅围绕老二设计专利战略，同时提防行业国外巨头、国内老大和排名贴近的同行。动不动将在前的一众国内外龙头企业都列为竞争对手，以致深陷其中而感叹时运不济，只能说，心是够大，但气够不够粗，得掂量下自个！注意，管理一定要有所侧重，毕竟咱这是在朝阳产业，没多少资源可挥霍。

    再者，专利覆盖的销售和制造产品的总量是世界公认的价值评判的唯一标准。我们是世界制造中心、市场规模也够大，中国专利的价值世界第一理所当然。别不以为然，看看正泰与施耐德1.57亿天价和解赔偿便知。作为国内龙头企业，应好好利用国内市场杠杆去撬动国际巨头的围剿，天津纳恩博收购美国平衡车鼻祖SEGWAY就是力证。

三、企业专利管理如何更出彩

不同企业虽因战略不同而专利管理各异，但共通性是有的。下面列举几个维度以供参考。

1、如何让产品形成系统性专利布局

    在和企业沟通中，IPR问到:产品各部件的研发节点和研发强度因进度安排各异，从项目结果进行专利挖掘，一来因研发人员关注点差异不能保证产品专利布局的系统性，二来IPR掌控能力因精力分散也会导致产品布局的系统性缺失。笔者认为，在开始某一产品研发时，首先从产品关键性能/指标对应实现的功能部件着手剖析分解，结合企业自身研发配置能力和专利导航，预先规划可能的专利产出。下面以共享单车为例进行说明（考虑到时间关系，剖析不一定完全准确，仅作思路演绎）。

    在剖析产品后，可结合企业资源配置情况，预先系统规划专利产出，以使产品的专利布局不因研发进度不一而失控。当然，针对专利导航得出的主要玩家，一并规划出需围堵布局的专利地雷。对于不同功能部件的不同技术分支产出的专利或技术成果，根据市场偏好进行技术组合以形成有竞争力的产品。

2、权利要求布局也是布局

    除了在《专利质量和专利布局攻防》文章提及的从技术架构、产业链、技术链横、纵向布局外，一个好的技术，权利要求本身的布局也至关重要。

    曾几何时，笔者对专利法条真的不屑一顾，认为法条都是些生硬、干瘪的文字，没什么可推敲的。直到有一天审核完代理人案件后，才真正意识到专利法中的文字学问深奥，下面来看看案例。

    技术背景：现有冻干机的运料车的工作平台自带独立的层流罩，配备层流罩的运料车，质量大，制约其送料速度，且运料车的层流罩只作用于工作平台，在与其他平台对接过程中存在死角，在死角区域内，药品无法得到层流保护，增加药品污染风险。此外，冻干机的进料过程需要进料前推杆多次排料，在排的过程中运料网带暂停等待，且进料平台宽度有限，一个板层需要多次集料，在推料的过程中运料网带要停止运动，进料速度慢，加长了药品进箱的等待时间，增加了药品的污染风险。 

针对上述问题，发明人改进在灌装机和冻干机之间的集料和转运系统上方增设固定层流罩加以解决，代理人撰写的独权及笔者批注如下：

    专利法第十一条规定：发明和实用新型专利权被授予后，除本法另有规定的以外，任何单位或者个人未经专利权人许可，都不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，……

    若将灌装机、冻干机和之间的输送线共同保护，因药厂可从不同同行处采购设备进行连线，则侵权者仅为使用该设备的药厂而非同行制造商，或许法院可从间接侵权角度认定责任，但毕竟这是个还不确定的灰色地带，难度之大，很不利于从源头杜绝侵权和威慑。

    再者，专利法从第七十条来看，为生产经营目的使用、许诺销售或者销售不知道是未经专利权人许可而制造并售出的专利侵权产品，能证明该产品合法来源的，不承担赔偿责任。

    最高人民法院关于审理侵犯专利权纠纷案件应用法律若干问题的解释（二）第二十五条规定，为生产经营目的使用、许诺销售或者销售不知道是未经专利权人许可而制造并售出的专利侵权产品，且举证证明该产品合法来源的，对于权利人请求停止上述使用、许诺销售、销售行为的主张，人民法院应予支持，但被诉侵权产品的使用者举证证明其已支付该产品的合理对价的除外。

    也即，即使企业克服障碍起诉药厂，只要药厂能证明该产品为合法来源，支付了合理的对价，不仅不能要求赔偿，也不能请求停止使用，更难于通过打击使用者达到制止侵权目的。故权利要求布局应以布局制造侵权的权利要求优先，布局使用或销售侵权的权利要求辅助。

3、设计简洁清晰的专利管理流程

    在政府引导下，贯标工作正如火如荼进行。时不时听到圈内人吐槽企业重制度制订，不重执行。笔者也曾接触过一些制度，动辄上万字，少则大几千，如此生涩的文字，有些甚至还需归纳大意，何其难啃。员工的主责是按岗位职责完成交办的工作，不是来背制度条款、归纳大意的。那有没有适用的方法来清晰表达呢，笔者认为，大多制度中可明确什么人，什么时间，主要干什么，形成什么记录，则可一目了然。下图举个范例，供参考。 

4、有效的专利价值管理

    考虑到做全部专利的可视化图表意义不大，且难于管理，笔者建议仅将决定产品关键技术/指标对应的功能部件进行技术分解，将自有专利、检索到的关联他人专利、持续改进的自有和他人专利以时间轴不断更新管理，图文结合。如此，则是一张张可视化的技术演进地图，从中可以解读的情报不可限量，如某一同行的技术研发动向、本企业的竞争优劣势等。对于每个专利，再配以相应的应用价值分析，就是一张活的技术价值地图。 

    IPR做报告，应将一段时间内的信息动态结合起来判断，不宜仅割裂的向企业高层提供静态报告。应以方便老板决策为原则开展工作，任何一个决策的产生离不开一个前提，从产业链上看价值，从价值链上看核心竞争力。

5、专利战略应匹配商业生态系统

    长虹的失败：从2005年开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在2014年最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误。以松下为首的日系等离子核心技术厂商坚持专利封锁，而韩系厂商掌握的液晶面板技术则相对较为开放，更多的厂商加入很快形成规模经济，价格上很快占据了竞争优势。垄断与开放格格不入，每个商业生态系统在垄断前有必要保持克制。企业应该设计好的专利战略以获取更大的商业利益，不应仅由利润收入的多少来评判。

    曾经看到这么一句话：“未来的竞争不是知识产权的竞争，真正展开竞争的是其背后的商业生态系统，知识产权只是提升生态系统竞争力的一个支撑工具而已”，绝对大师之谈，值得拜读推敲！ 

四、共创IP共生生态

    IP圈内，习惯于划分甲方、乙方、官方。笔者认为，IP人基数本来就少，标签对待是整个IP行业的悲哀。IP行业的发展，离不开企业IPR、中介和行政、司法同仁的共同努力。前段时间，看到一企业家关于打造共生生态的文章，文中提到：国外制造商纳闷中国客户通常更乐于交流装备性能如何、价格多少、交货周期等等，对生产工艺过程、以及该设备是否以及如何适应某种工艺关注较少。上述情景在IP行业又何尝不是如此，客户通常会问撰写质量怎样，价格能不能低点，交期多久诸如此类，很少关注他们企业IP管理存在的系统问题，如何共同把脉企业IP困境及解决之道。八零一代，相伴专利制度前后而生，沐浴着IP春风，已然而立之年，为了同一个IP-Dream，期望标签已不再阻隔你我他。路虽漫漫，求索不已！

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