中兴通讯人力资源部部长许伊茹在大会上介绍了“以人为本的中兴通讯薪酬管理理念与实践”。具体内容如下：

　　中兴通讯1985年成立，在深圳，比腾讯年长10岁左右，也算是比较年轻的企业，因为我们的员工总共目前大概8万名员工，全球8万名员工，平均年龄29岁，到年底最新的数据可能28.5岁左右。我们可以看到整个公司发展，我们的人力资源体系来讲，会直接的受到企业本身发展的影响，中兴通讯目前在1997年A股上市，2004年在香港H股上市，2007年海外销售收入超过了国内的销售收入，看到2001年合同销售额达到一千亿，在深圳三家超千亿的企业。在2015年我们的公司目标希望跻身于世界卓越企业行列，这个看上去很近，但是路看起来也很遥远。

　　我们在全球有100多个分支机构，在这种布局下，直接决定了员工类型相当复杂的，中午在跟程教授吃饭沟通的时候，我们提到的，虽然只提到员工关系，但是我们提到的员工关系的复杂度，可能远远比单纯在国内运营和国内经营的企业的复杂度高得多，我们有全球107个分支机构覆盖了140个国家，在中国没有建交地方也有中兴通讯的员工，我们服务于全球500多家运营商，在七个区域，全球七个区域有45个全球本地客户服务中心，可以看到全球布局直接对我们面临市场来看也是比较复杂，这里可以简单看一下我们的合作伙伴，因此直接决定了中兴通讯人力资源管理历程，它经历了快速发展，同时需要不断的去突破现状和提升效率的过程。我们在中兴通讯20多年的人力资源的管理历程，做了一个路径图，在第一阶段，我们更多的是基于在国内员工管理，因此在这个阶段上更着力于塑造人力资源管理框架，在第二阶段进入了全球化的路径，此时对全球人力资源战略方向的确立，以及我们要思考全球普适性公司政策，以及本地化差异化人力资源管理之间的矛盾和协同的问题，目前第二阶段是第三阶段的过程中，我们更多的要去考虑在人力资源管理领域里面的效率管理问题。蒙如何聚焦员工能力，提升我们对岗位的匹配性，是实现我们在内部的能力有效提审的非常重要的方式。作为目前的人力资源管理本身，在公司内部讲，越来越多的要参与到效率，公司的效率提升和效率管理的工作当中，来推动我们整个组织的整体的提升。基于这么一个路径，我们也提出了自己人才战略的用人理念，作为战略愿景来讲，我们员工队伍富有激情和理想的具有很强的执行力，实现企业和个人的双赢，在这个以人为本的整个用人理念上，我们的整个用人的思路上，也会共同去考虑，包括富有竞争力的薪资体系，健全的福利体系，以及系统员工培养，能力提升体系，职业健康安全的管理体系和员工帮助的这么一个体系，这个也是切合我们本次论坛的主题，以人为本的薪酬管理的思想。

　　作为中兴通讯来讲，我们整个布局，我们员工结构、类型，国籍都比较复杂，同时我们不断在对国内的研发员工和营销类员工，以及管理支撑类员工进行差异化有效管理之外，同时还要考虑全球各国劳动法律法规，个税法规上的一些差异的处理，在薪酬管理上如何协同。目前充分考虑不同员工群体，在常驻外国全球职业化经理人，永远合同员工，固定期限合同员工，短期合同工等不同的用工的类型并存，给我们薪酬体系带来的一系列挑战。各国薪酬水平结构和行业惯例不同，给我们整个薪酬管理复杂度提出了很多的挑战和课题。

　　总体来讲，中兴通讯整个理念上，我们在薪酬水平上，还是希望能和公司和员工实现双赢，这个双赢本身立足点一定是立足于员工的发展，绩效以及和组织绩效的匹配，我们可能在整个的薪酬管理和理念上来讲，可能跟IBM所提到的以能力为导向，以业绩为导向比较接近的。我们也努力的希望我们的福利体系，我们的激励体系能像腾讯一样充满着年轻和活力，这都是我们在不同的公司，但是我们整个导向上，希望能够使员工在企业中更加快乐，让他的业绩，让组织的业绩和个人的业绩能够共赢，这是整个薪酬水平的考虑。

　　在薪酬结构上来讲，其实整个发展的阶段一定是基于整个组织的业绩的需要，只有整个企业的发展达成了共赢，我们给员工能提供的激励、福利，包括各项薪酬，才能同时跟上。因此，实际上我们的结构多年来没有做过多的调整，以固定的工资加津贴、奖金、股权激励和福利保险作为整体的薪酬结构的模式，作为不同的人才结构梯队来讲，是做了分类的管理，作为中长短期的差异化薪酬模式，在不同的员工上有所侧重。内部公平上，3P的原理来讲可能对所有的公司的薪酬设计来讲都是非常好的借鉴，从他的职位员工匹配，业绩实现都应该作为整个薪酬基准点，在外部公平性来讲，目前仅仅着眼于在中国国内的整个薪酬竞争，可能更多关注到各国法律法规，包括在他国的工会谈判，生活指数和CPI的相应的情况来决定，当年，第二年，甚至三到五年全球薪酬总体的设计和一个规范。

　　这里我举了一个例子，腾讯的无息购房贷款也是我们在研究，也希望在一定程度上怎样如何去借鉴帮助我们员工更好的获得福利幸福感的考虑，我们把这个也放在这里，作为外部公平的条件来给我们提出的一些课题。

　　差异化的薪酬结构来看，我们可以看到，实际上我们虽然在相对固定的薪资结构下，但是我们对不同的员工群体，我们所采用的差异化的激励是有所不同的，对于新进的员工，我们在一到三年左右的员工来讲，他的主要激励手段，我们是着眼于基本薪酬，安居房和学习机会。安居房是公司在深圳、西安、南京，从政府这边购地，为员工建房，以成本价，深圳成本价是3800到4000左右的价格，将这个房子交给我们的员工，我们称之为安居工程。我们做了总体测算，为此所提供的总体福利，大概是接近40个亿左右，给到员工的福利，包括西安和南京，这是我们三个最大的研发中心，我们这里主要支撑对象是一到三年，一到五年的员工，这批员工他在购房支付能力上，比老员工或者说资历更多的员工来讲，能力偏弱一些。为了保证他们安心工作，提供安全的保障，我们提供一个安居工程。还有学习机会，在一到三年的员工中，更多的提倡不断学习，并且以师带徒的导师制，三年过程中，希望进入到中兴通讯的员工，我们以硕士毕业生为主，三年后成长为独立工作的项目经理，这是他的一个学习机会的目标，对于骨干员工来讲，提供有竞争力的基本薪酬，在奖金的分配短期的现行激励和重要工作上给予更多力度的保证，对于资深的员工，长期激励在这时候起到更多的作用，对公司管理的参与决策分量和比重要加大，对于公司的权威专家以个性化薪酬包的形式进行差异化的激励。我们可以看到对不同员工薪酬设计和激励来讲，紧紧围绕着薪酬管理的有效性，更多从差异性的激励实现上来解决。

　　整个差异化分配来讲，能力和绩效一定是我们紧紧抓住的两个拳头，高能力、高绩效的员工一定会获得更多的激励资源以及奖励的资源，这也会围绕着在后续公司在员工分配体系上非常重要的两个理念。

　　在强化激励方面除了物质上的奖励之外，我们现在也会在公司内部越来越多的强调这种及时激励，正向激励相关的作用，营造一种员工幸福的管理的氛围和团队的建设。

　　我们也会在整个员工的群体中，从广义薪酬范畴上去更多的让员工承认和接受对于他们激励的一种感知度，包括对工作本身的职责划分，比如说内部的项目经理，项目上的整个运作，会让更多的员工在他的工作职责范围内获得成就感，在工作环境上，我们已经有接近12年在连续不断的进行Q12的调查，也是要在整个团队氛围中营造一种敬业的员工工作的和谐团队文化，家属的支持也将会成为我们在员工激励方面，一个非常重要的手段，比如说我们的集体婚礼，可能在大的研究所，上海、南京、深圳我们举办的集体婚礼，规模是非常壮大的，整个团队的氛围会让员工和他的家属觉得是在中兴工作很好。