关键词： 应收账款 净资产 资本市场 现金流 跨国并购

　　在经济全球化的今天，世界各国的经济联系得到加强，相互依赖程度也日益提高。经济全球化对当今世界的发展带来深刻的影响，中国企业纷纷跨出国门参与全球市场竞争，跨国并购在这场变革中扮演了特殊的角色，是中国企业实现“走出去”战略、实现跨越式发展的主要途径。

　　根据商务部研究院对外投资研究合作所的研究，全球跨国并购的成功率只有25%，而中国企业的成功率为40%，高于全球水平。但由于中国企业参与海外收购时间较短，收购后企业的风险及运营问题并未完全显露出来，中国企业实际的成功率可能较低。“十一五”期间中国企业跨国并购的投资额累计将近940亿美元，年均增速达到35%。越来越多的企业希望通过跨国并购实现集团化、国际化的发展，然而很多企业由于经验不足而遭受失败，因此如何把握跨国并购中的财务策略，防范可能出现的各种风险，将对于中国企业成功实现跨国并购具有一定的借鉴和参考意义。

　　一、跨国并购的财务策略

　　（一）并购对象的选择策略

　　在跨国并购的财务策略中有许多需要注意的策略，比如并购对象的选择策略，谈判策略和融资策略等，尤其需要非常关注的是并购对象的选择策略，主要有以下几项原则。

　　1．业务相关原则

　　所谓业务相关原则就是并购对象处于本公司熟悉领域或相关领域，比如吉利收购锰铜和沃尔沃，都在汽车领域，而没有选择收购房产公司或者工程机械企业。

　　2．市场价值原则

　　选择在合适的时机，用合理的价格去收购一家公司，这是非常关键的。实际工作中不排除有机遇性、突发性收购的机会，但是为了确保并购的成功，应该有更多的长期关注和跟进，准确把握并购对象所在的领域及其相关性。不同的人对市场价值的判断也有所不同，为了确保并购成功，需要聘请专业顾问公司。顾问公司做股指模型的时候有很多方法，无论基于净资产调整、PE倍数、DCF、折现现金流量等等，各种各样专业方法都可以作为决策的参考，当然非常重要的是，作为公司自身，尤其公司首席财务官和总裁、董事长要对业务有清楚的判断，通过专业的判断以及自己在行业内的经验与判断，深刻把握并购目标的市场价值。

　　3．战略互补原则

　　指的是并购对象与本公司的战略互补，一方面，针对选择的并购对象，如果并购成功，并购对象能够给本公司带来哪些内容，包括人才、管理、市场、网络、技术、产品等等，另外一方面，为了确保并购成功，本公司能够给被并购对象带来什么也是非常关键的，比如能否提供并购对象需要的资源、资金、市场等做出判断。

　　4．资源能力原则

　　指的是公司现有资源、能力是否和并购业务相匹配，这是不可忽略的一个重要原则，如果公司有很远大的战略目标而没有相应的资源，包括外部资源，那么就很难完成并购，并购企业需结合自身的实力，如人力、财力、物力状况等作出判断。

　　（二）谈判策略

　　指谈判中需要平等、双赢的谈判策略和态度。在谈判中大家难免为核心条款非常激烈地讨价还价，因此容易忽略到尊重的问题，但是一定不能忽略互相彼此的尊重，因为缺乏尊重可能导致谈判不成功，缺乏尊重即使谈判成功也会导致后边出现大量的问题。

　　当然对于交易条款无论从价格、付款、交易结构双方都有各自的期望，公司自身要有合理的期望，不能仅仅一味的采取低价策略，对于被交易对象也应有合理的希望，主要概括起来有以下五个方面满意：（1）客户满意，一切为了客户，在交易完成之后能为客户提供更好的产品和服务，而不是并购成功之后却失去客户、失去市场；（2）目标公司满意，需要保证并购对象满意，否则这个交易也难以完成，或者完成之后对以后经营管理也会留下隐患；（3）目标公司员工满意，要以人为本，尤其在欧美发达国家市场，员工和工会有非常大的影响力，甚至对并购成功起决定性的作用；（4）政府和社区满意，政府会关心税收增长、就业情况，当然企业作为社会公民，对社区贡献也至关重要；（5）投资者满意，并购企业的股东投资者满意，越来越多的公司成为上市公司，并购需要使股东投资者得到满意，包括通过这个交易公司想达到的战略目标，对公司未来发展的重大好处。

　　（三）融资策略

　　首先看公司未来现金流是否提供、支持这个交易，同时需考量支持整合之后长期现金流的能力，当然很多重大并购仅仅靠公司自身目前或者未来若干年现金流不足以支撑，而需要涉及其他融资的策略。公司一方面可以利用国内外金融机构的贷款，另一方面也可以考虑国际资本市场的融资。在各种融资结构中一定不能忽略卖方信贷，无论卖方直接信贷，像吉利收购沃尔沃，获得福特信贷的支持，或是交易付款分多期，都是卖方信贷支持，甚至通过并购顾问融资安排，总体来说有很多比较好的策略和方法。

　　二、跨国并购中的风险防范

　　以上探讨了并购中并购对象的选择、谈判、融资三种策略，当然这些策略并没有涵盖所有，只是跟财务密切相关的三个领域。在跨国购并中面临的环境非常复杂，各种挑战也非常巨大，任何跨国并购中，不可否认面临巨大风险，任何人任何公司做跨国并购，也无法确保100%成功，所以并购中的风险防范也是至关重要的，尽可能提早规划和防范，最大限度地避免失败。

　　（一）战略风险

　　并购是否和公司自身战略相吻合，公司战略目标是否非常明确、非常清晰，公司在未来五到十年如何定位目标，为了实现并购成功还存在哪些能力上的不足。为了规避战略风险，只有清晰地认识差距，才能找出弥补差距的办法，比如专业人员差距、并购经验差距，谈判差距。吉利并购沃尔沃过程中，曾面向海内外引进很多专业人才，同时引进专业顾问团队，无论财务顾问还是法律，专业团队都可以对能力短板弥补。实施路径可以整体收购、也可以股权交易，比如吉利07年收购英国锰铜20%的股权，并购接触可以跟股东层面、可以跟管理层面，也可以直接、间接等等；

　　（二）商业风险

　　在商业风险方面首先非常关键的是展开有效的尽职调查工作，通过尽职调查尽可能把并购对象的历史状况、经营情况、目前面临的主要风险、未来发展趋势等等做详尽的了解。在尽职调查过程中也会涉及到对于资产状况评估，评估既需要有专业团队发挥作用，也需要公司管理和决策层充分发挥自己的作用，例如涉及应收账款、存货等等如何进行判断。专业团队通常会提出如何规避未来风险的设计，但如果未充分评估商业环境等风险，其后果也是非常严重的，如2011年2月份厄瓜多尔政府判罚美国雪佛龙石油公司支付86亿美元的赔偿金，原因是对厄产生了环境污染，污染事件发生在被收购之前，所以这样的教训是非常深刻的，应该引以为戒。商业风险需要公司经营决策层有行业和专业经验，比如对于交易阶段的安排，可以有助于规避商业风险，同时对于并购对象未来的业务也一定要做充分的评估和良好的规划，也就是说在项目谈判阶段就要设计在并购之后未来它的五年甚至十年的业务计划，确保对并购之后公司未来经营情况心中有数。

　　（三）政治和法律风险

　　从法律风险上来讲，要熟悉本国的法律，也要熟悉并购对象所在国甚至并购涉及到的一系列国家的法律，比如沃尔沃的并购，涉及到欧盟和美国，都有反垄断的审查，所以法律团队需要对中国和各个国家的法律非常精通。并购过程中企业自身的专业人才和法律团队的配合也是非常重要的，仅仅依靠外部团队是不可取的，企业一定要有人员了解相应的可能风险因素。在政治风险上，取得所在国政府的支持也是极其重要，吉利收购沃尔沃，沃尔沃主要在瑞典和比利时有两个最大的工厂，瑞典和比利时政府大力支持，并购成功之后两国政府也都给了吉利以及中国政府非常高度的评价。吉利收购之后，沃尔沃全球销量增长20%，在欧洲很多国家停滞甚至很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加五千多个就业岗位，还不包括原有的将近三万个就业岗位。为此，欧盟给中国政府写信，感谢中国政府和吉利公司，比利时政府给李书福董事长颁发国家最高的荣誉勋章。

　　并购过程中的公关风险也需要注意，与媒体良好的合作互动。吉利收购沃尔沃之后，新闻媒体报导了吉利与沃尔沃的发展战略，吉利将如何支持沃尔沃的发展，实现与沃尔沃的整合，起到了一定的积极作用。

　　工会风险也至关重要，吉利收购沃尔沃的过程中，李书福董事长和14个工会代表交流，当工会代表问为什么收购沃尔沃的时候，他讲了一句话，我爱沃尔沃，打动了所有沃尔沃工会代表。无论在收购前还是在收购后，沃尔沃都跟工会保持非常良好的互动合作，获得工会巨大的支持。所以收购当年，沃尔沃员工满意度一度达到84%，作为一个欧洲高福利的国家，员工已经适应于长期满足于高福利的环境下，员工满意度还能够大幅度提高，达到历史上最高水准，这也是非常难能可贵的。

　　（四）整合风险

　　在并购之后，无论是在文化上还是管理层方面的整合都有一系列的风险。既包括文化、人力资源等等管理整合，也包括采购、研发方方面面经销商渠道、资源的整合风险。对于吉利收购沃尔沃而言，李书福董事长提出一个独到的战略“放虎归山”的战略，尊重沃尔沃作为豪华车品牌独到特有的经营方式，保持高端的技术和品牌的需求，同时吉利也给沃尔沃非常多的支持，为沃尔沃组建了全球一流水准的董事会和专业的经营团队。尊重沃尔沃原有的文化，同时也给予充分的支持，最终实现双赢的合作。

　　最后，作为并购方，在并购过程当中始终要思考以下几个问题：我们的运营战略是什么，我们为什么要选择并购？我们希望从并购获得什么？我们可以为被并购的公司提供什么支持？我们是否有充分的资 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录