管理层通常很容易注意到财务风险，并制定出相应的防范计划，但为什么他们无法认识到，危及组织商誉（reputation）的无形风险对股东价值将产生更大的破坏呢？

    让我们来看看近期几家公司的商誉危机：温迪快餐连锁店（Wendys）的一位顾客声称在一碗辣椒里发现了一根断指；波音公司（Boeing）的前任首席战略官贺师统（Harry Stonecipher）被曝与一名女员工有染，旋即被解雇；帕玛拉特公司（Parmalat）的资金落入了家族成员的口袋。无论在哪个事件中，你都能体会到丑闻带来的影响：无论是财务上的损失，还是无法避免的、无休止的媒体曝光，都会对公司商誉造成损害。

    有些人之所以对有损公司商誉的威胁浑然不觉，可能是因为他们对潜在的风险缺乏认识。不过更有可能的原因是：公司往往更关注那些可以衡量的、有形的风险。
    总之，高管们应该记住法国作家安东尼·艾修伯里（Antoine de St Exupery）在《小王子》一书中所发表的感慨：“重要的东西是眼睛看不到的。”

    何谓商誉风险？

    过去几年中，许多管理学大师纷纷在书籍、文章、著作中多次尝试对商誉风险做出界定，但是迄今为止并未达成一个普遍的定义。部分原因在于，首先，理解组织的商誉由哪些要素构成的人就为数甚少。

    简而言之，组织商誉的基础是所有利益群体对组织评价的汇总。而组织的利益各方对组织的评估又是基于其对组织的认识之上的，这些认识来自以下几个方面：（1）对组织的愿景、战略主张以及长期行动的认识；（2）他人（包括民意调查机构和第三方信用评级机构）对组织的评价；（3）组织本身的绩效，如盈利能力和社会责任的履行情况等。

    因而，商誉风险指的就是组织的商誉可能面对的一些损失，它可能损毁企业的公众形象，迫使企业卷入代价昂贵的诉讼案件，并导致收入损失以及客户或者骨干员工的流失。所谓商誉风险的综合评估，就是对组织目前在所有利益各方心目中的地位以及在当前环境下的运营能力所进行的一种估测。

    有些公司比其它公司更为珍视商誉的价值。比如，高盛公司（Goldman Sachs）就在它的企业原则里明确强调：“我们的资产就是人员、资金和商誉。一旦其中任何一样有所闪失，我们的资产就会遭受难以弥补的损失。”可能正是因为高盛对这项原则的深刻理解和严格遵从，这家投资银行如今才能成为世界上最负盛名的公司之一。

    我们看到，诸如强生（Johnson & Johnson）、维珍（Virgin Group）和保时捷（Porsche）等公司的良好商誉也为它们带来了实实在在的回报。根据美国一家叫做商誉研究所（Reputation Institute）的咨询公司调查，商誉良好的组织收益也更高、更稳定，并且更容易吸引、挽留住最优秀的人才，并且更有能力承受危机带来的挑战。

    管理商誉风险

    首席执行官们总是认为，管理商誉是他们的职责。伟达公众关系顾问有限公司（Hill Knowlton）和从事猎头行业的光辉国际公司（Korn/Ferry）对200家企业所进行的一项调查显示，世界范围内有近三分之二的首席执行官认为，管理公司商誉是他们的个人职责。

但问题是，虽然大多数高管都认同商誉的重要性，却并未在公司中安排任何人员或者职位，来将商誉管理和商誉风险评估的责任落实到日常工作中。有时，公司中甚至根本无人对此负责。因此，当商誉真的受到威胁时，组织内就缺乏一个统一的框架，无法了解各方对于组织的态度。其后果是，在组织开始维护或者恢复其发展动力之前，往往为了就商誉的现状达成共识而耗费太多的精力，在内部纷争之中错失了宝贵的时机。

    在这种被动的状态下，组织必定无法对其商誉所处的局面形成一个全面的认识，因而也无法采取措施来全面维护商誉资产。也就是说，在这种情况下，只有呼声最响、要求最为严格的利益群体才能得到组织的关注，但这种有失公允的做法反而在其它利益方中埋下了风险的祸根。如果处理得不够妥当，反而会事与愿违，损害商誉。

    除了首席执行官，可以承担商誉管理职责的人员或部门还有很多，如公司董事会、对外宣传部以及那些与关键利益方交往最为频繁的部门（如客户营销人员、负责与股东沟通的投资者关系办公室等），此外还包括专门委以此任的管理人员，如首席商誉官、首席营销官和首席法律事务官等。

    不过，我们的调查和经验显示，积极参与商誉管理的首席执行官，再加上一支由跨部门人员组成的任务小组，往往是一个公司防范商誉风险的最佳保障。

    如何评估威胁，并确定商誉风险的管理重点？

    无论组织委派什么人员、采用什么流程来防范风险，防止其演化成无可挽回的危机，企业高层都需要提前对这些威胁进行分析，并根据此类风险发生的可能性、潜在危害以及公司的有效反应能力来确定需要防范的重点。另外，公司应对危机的方式，往往决定了危机平息后公司的商誉是升还是降。

    对威胁的评估

    商誉风险的来源可分为3类：自然灾害——如地震、火灾和飓风（公司在灾难中的表现是风险的潜在来源）；人为灾难——如道德欺诈（玛莎?斯图尔特利用内部消息进行非法股票交易的事件就是一个例子）；以及对手的攻击——比如说，一家印度的环保小组“科技和环境中心”（Centre for Science and the Environment）就曾对可口可乐和百事可乐发起过攻击。

    企业能够也应该就这些威胁做好防范准备，并确立一套可靠的应对措施。比如，航空公司都明白，空难随时会发生，因此应该事先制定相应计划来防范事故。近期，法国航空公司（Air France）在一起空难中的处理措施就是一个非常好的典型，说明了充分的准备能够提高公司的商誉。

    8月初，法航的一架“空中客车”飞机顶着暴风雨在多伦多机场降落后发生爆炸，在飞机卷入火海之前，机组人员在短短90秒内成功疏散了300名乘客。充分的准备加上那么一点点运气，使得此次爆炸中无一人身亡。法航立即主动就此事与外界沟通，一时间，遍布世界各地的新闻网络都在盛赞机组人员训练有素、临危不惧的精神，而不是去追究他们的飞机失控的原因。

    而会计和专业服务公司毕马威（KPMG）的表现却与之形成了鲜明对比。当它因涉嫌提供非法避税方案被美国司法部指控为“合谋妨碍司法公正”时，其表现似乎有些无所适从。受控之后，毕马威迟迟不肯交出协助审察的相关文件，并一再隐瞒自己为涉嫌非法漏税的客户提供咨询的事实。
    确定优先次序

    如今，我们有风险管理和危机沟通专家来帮助公司认识潜在的危险，并提前制定应对措施。我在对客户公司的调查中发现，建立一支跨部门的工作小组往往很有用，它能帮助公司通过头脑风暴或者讨论会议的方法来确定各业务部门的关键性商誉风险、制定“管理”这些风险的方法，并努力防范问题的发生。

    上文提及的毕马威案例让我们清楚地认识到，公司不仅应该对风险做出预测和评估，更为重要的是，公司应当明确防范商誉风险中的优先次序。安达信会计事务所（Arthur Andersen）在丑闻曝光后倒闭的厄运，足以让毕马威吸取前车之鉴了：阻碍美国国内税务局（Internal Revenue Service）的调查只会严重损害公司商誉。公司应该将处理这项危机视为当务之急，立即与调查当局密切配合，并积极思考一旦遭受不利的攻击时该如何应对。

    企业高管们应该牢记，如今企业的运作环境日益透明。许多非政府组织，如绿色和平组织（Greenpeace，致力于环保问题）和全球交换服务组织（Global Exchange，致力于公平贸易）等，都在更为密切地关注着企业，这意味着企业必须时刻警惕自己的一举一动。它们只有积极与这些组织合作，事先评估可能威胁公司商誉的风险，并确定防范的优先次序，才能做到临危不乱。

    由于面对的问题涉及范围较广，因此公司高管需要审视整个公司，从一种全局的角度来分析商誉风险。这对那些结构复杂、在全球各地拥有庞大员工队伍的大型公司来说尤为困难。许多公司仅仅关注一个问题，即什么事件会对股价产生负面影响。如果股价可能受到影响，那么这些公司会立即积极采取行动。但是，如果受威胁的是更为无形的东西，比如员工士气，那么公司的行动往往消极得多。

    然而，这种做法是非常短视的。因为从长远来看，越是无形的问题，越可能导致严重的危机。安达信会计事务所的案例就是一个很好的教训。谁都不相信，协助安然（Enron）等客户造假账等违规操作不仅仅让公司商誉扫地，而且让这家曾经盛极一时的会计事务所就此关闭。然而事实的确如此。

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