新华网2009年９月７日报道，四川省雅安市永定桥水库首部枢纽工程招投标过程中，从业主代表到中介机构、评标专家和竞标企业的代表，几乎所有的参与者都在表演一场“串通招投标”的把戏，让严肃的公平竞争制度变成了荒唐可笑的闹剧，差一点给国家造成约７０００万元的经济损失。上述案例，迫使我们电力企业必须在国家现行有效的招投标法律法规、政策界限范围内，对电力企业招投标管理流程的科学性、规范性和可操作性进行审视，并需要结合电力企业管理特性，“重构”招投标管理方式，以杜绝上述案件在电力企业中发生的可能性。
笔者，结合多年从事电力企业招投标管理体会，探讨重构电力企业招投标管理流程的必要性，构建科学、规范、严谨的企业招投标管理体系及其方法，以期达到“坏人遇到好的制度做不成坏事”效果，与读者共勉。
我国招标投标法律体系框架
目前，我国招投标法律规范体系主要以2000年颁布的《招标投标法》为基石，以国务院各部委规章和规范性法律文件为依托。国务院目前仍然未制定招标投标方面的行政法规（“〈招标投标法〉实施条例”正在制定”）。国务院2000年5月3日印发（国办发[2000]34号文）《国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工意见的通知》，国家发展改革委员会2005年7月14日印发《招标投标部际协调机制暂行办法》，组建了由国家发展改革委员会牵头，国务院10部、委、局组成的招标投标部际协调委员会的领导机构。该机构属松散性领导机构，定期召开招标投标部际协调会议，解决重大问题、出台招标投标重要政策等等。国务院各部委按照各自职能和范围，根据相应的部委规章为执法依据，对招标投标活动实施监督管理。
我国招标投标法律体系建设相对滞后，《招标投标法》规定原则性较强，可操作性较弱。国务院配套行政法规迟迟未能出台，以至于形成国务院各部委、各领域招标投标规范各不相同。仅评标委员会组建就有十几个部委规章分别作出规定。但是，招标投标的法定形式是确定的，主要有公开招标和邀请招标两种。按照招标主体不同，又分为自行招标和委托招标两种方式。
当前，电力企业普遍存在的招标投标管理方式
电力企业在设备更新、技术改造、物资采购等普遍采取公开招标和邀请招标两种方式，另外配合采取单一来源采购、竞争性谈判等方式。招投标管理方式仍然是粗放型的，虽然，多数企业都制定了有关招投标管理制度，但是，在招投标管理过程中，将开标、评标、定标三个关键环节没有区分，易发生泄漏标价、不公平竞争、倾向性评定标等损害企业利益的结果。也为“陪标、串标、抬标、围标”等不正常招标现象发生，损害企业利益的行为提供了可乘之机……
管理漏洞及其危害性
程序简单、环节失控。电力企业在招投标管理工作中，基本采取由项目或资金管理部门直接实施招标。从招标文件拟定、邀请投标单位选择、标书发放、组织开标、评标、定标等，均由一个主管部门全过程管理。开、评、定标环节设置相对简单，风险控制完全依赖招标参与人的自控，依靠“人”的自觉性去规避廉政风险、成本风险、质量风险、安全风险、资金风险等等…….
主观因素主导、客观条件不能发挥应有的制约作用。招投标管理目的是为企业选择质优价廉的产品、服务和诚实信用的合作伙伴。招投标方式也是科学选择合作伙伴的一条有效途径。坚持“公开、公平、公正和诚实信用”原则在招投标工作中尤为重要。电力企业属国字号企业，一把手或者领导班子的法治意识在企业管理中举足轻重的地位不言而喻，在投标管理工作中显得尤为重要。如何制约或者规范企业一把手或者领导班子决策行为，或者说领导成员的行为安全是摆在我们电力企业面前的一个重要问题……….
“重构”电力企业招标投标管理流程的条件及方法
“重构”电力企业招投标管理流程首先需要具备以下条件：
领导重视是前提。笔者，深切的感觉到，在一个企业中，抓好招投标管理工作的根本是领导大力支持。企业管理靠制度，企业的规章制度就是国家法律法规在企业中的延伸，企业的规章制度是对企业的管理资源进行的第一次分配。招投标管理必然要涉及企业中部分关键部门、岗位和人员的职权划分和重新定位，包括企业领导。企业能够建立一整套符合企业实际情况的招投标管理有效机制得益领导层的高度重视。企业领导不去直接干预企业的招投标管理工作，充分发挥法律、财务、审计、纪检监察等职能部门和工程专业技术人员的工作积极性，也是企业能够依法进行招投标管理工作的重要因素。
制度设计是基础。招投标管理如何在制度的设计上最大限度的结合企业实际，充分体现本企业的管理特色，这就要求在制订招投标管理制度时，要有详细的调查研究，掌握本企业招投标管理情况，保证制度的科学性，不能盲目借鉴；招投标管理——实质上也是对企业经营权做出合理制约的规则，要建立招投标归口管理和专业分工管理相结合，审计、财务审核与党纪、政纪监督相结合的双重管理制约机制，既要发挥各职能部门参与招投标管理工作积极性，又要保证互相监督、相互制约、各司其责；同时，还要确保制度的可操作性，招投标管理是企业管理的一个方面，怎么把招投标管理制度落到实处，这就要求招投标管理制度的具有可操纵性，按制度办事，对事不对人，任何人不允许有超越制度的特权。招投标管理的各个环节要紧密联系，让参与招投标管理的人员没有超越制度的可能性。
健全组织是关键。再好的规章制度也需要人去落实，仅仅依靠企业招投标管理部门或者人员去贯彻落实招投标管理制度是不够的。因此，就需要建立相应的组织机构、管理网络和配备必要的设备。独立行使招投标归口管理职责。配备了取得相应执业资格的专业人员。建立起财务、审计、纪检监察、法律、生产、计划等部门人员组成的招投标管理网络，包括基建和多经。
招投标专业人员的素质是保证。在参与招投标管理工作中，笔者深切地感受到招投标专业人员的素养高低，将直接影响着一个企业招投标专业管理工作能否进一步向前发展。企业的招投标专业管理制度是静态的，而实际工作中会遇到各种招投标专业关系是动态的，这就需要我们专业人员要注重学习，仔细分析、准确判断、并对各种招投标专业关系做出评价。加强招投标专业管理的目的是预防和规避风险，法律风险主要依靠专业人员去发现并予以校正。因此，招投标专业人员的素养也在一定程度上影响着企业招投标专业管理工作合法、全面和有效性。
根据电力企业管理特征，规范招投标管理的可行方法：
1．流程再造，制度先行。国有企业管理，制度制定的好坏可以直接影响企业在某个方面工作开展。招投标管理，首先，就要设计出符合电力企业管理需要的招投标管理流程，根据管理流程，制订企业的招投标管理制度。企业招投标管理，实际上就是如何能够正在落实“公开、公平、公正和诚实信用”原则。在制度中确保“管事的不能管钱”、“管计划的不能管项目”、“管项目的不能管执行”等等……实现推荐邀标单位人员、评标人员、定标人员互相分离，三个阶段人员互不交叉，在程序上“割”断容易产生问题的输送管道，通过好的程序设计让坏人做不了坏事。
2．科学设计，规范运作。招投标管理必须抓住“环节制约、程序控制”一条主线，坚持“三公”原则和诚实信用原则，把企业招投标工作落实到具体环节中。因此，科学设计招投标管理流程至关重要。结合企业管理工作实际情况，调动专业人员的积极性，通过严控招投标环节，坚持“对事不对人”的管理理念。因地制宜设计企业招投标管理环节，把推荐邀标单位人员、评标委员会人员、定标委员会人员三个环节彻底分离，从企业内部控制招投标管理容易出现问题的岗位。只有在制度层面做到三个环节分离，管理权限必将受到制约，包括企业决策权也将受到来自企业制度的制约。企业的管理制度是国家法律法规的延续执行，通过制度规范企业管理，把企业领导人员的个人意志置于企业管理制度之内，个人意志必须服从和服务于企业意志（企业意志主要以管理制度的形式体现）。
3．执行和监督并行。再好的制度也需要真正落到实处，才能发挥规范管理的目的。企业招投标管理制度是否能够落实？如何落实？也是摆在企业管理中的一个难题。有些企业制度一大堆，但照样会出现这样或那样的问题。为什么呢？关键是制度形同虚设。无人遵守制度，有的企业领导人员可能存在带头违反制度的情况，上行下效，久而久之，制定的管理制度只有在上级检查、总结工作的时候会用上派场了。企业招投标管理尤其要注意“执行和监督”并重的重要性。因为招投标工作基本上都涉及到企业的重大经济利益，监督不到位，就可能会产生“权力寻租”的可怕结果。泄标、串标、抬标等违法违纪事件发生就无法避免。本文开头事例就是一个监督不到位或者根本无人监督的警示！电力企业纪检监察部门目前基本上都会把监督触角延伸到招投标管理工作中，但是，监督权也需要有强有力的制度做保证。不能因企业领导人员的变更而调整，不能因
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