最近和建筑企业家聊天，大家都不约而同地谈到“转型升级”。若论如何升级、转向哪里？虽然每个企业的想法和做法见仁见智，但“BT”这一词在大家言谈和实战中出现的频率之高，却出乎我的意料。

　　据了解，目前很多大型建筑企业都已经开始投资BT项目，而且累计投资少则几十亿，即便几百亿元的投资也并不稀罕。而这其中，让我印象最深的是山东烟建集团，当政府提倡建筑企业转型升级，他们选定“BT模式”作为转型手段之一的同时，即开始积极组织企业高层管理人员认真学习，不仅学习什么是BT、怎样做BT，更是认真学习BT项目在运作过程中有哪些风险，如何提前知悉并预先防范。

　　正如这几天在新闻上看到，巴菲特的子女跟着巴菲特投资，也是投资于自己熟悉的行业。企业在转型升级时，同样需要就外部资源优势和内部自身条件进行战略分析，不仅要考虑未来新的盈利增长点，更多的是要考虑不熟悉、不可预测的未知风险，其中包括市场风险、技术风险、最重要的还是法律风险。唯有如此，才能提前对这些风险进行相应的防范。

　　凭借十数年从事建筑工程领域法律服务的实践经验，个人认为，进行法律风险防范，不是要建筑企业亦步亦趋、循规蹈矩，而是在进行重大投资之前，充分评估风险，设置法律风险防范的规范化制度。把法律风险防控和投资决策及项目管理紧密结合，如此，方可以让风险处于可控范围内。大家知道，最深刻的恐惧源于未知，可以控制、可以预知的风险便不再那么可怕，也不会兴起“大风浪”。

　　那么，对于大型建筑企业而言，具体到大型建筑企业所关心的BT，当前及未来几年内，如何通过投资BT促进企业升级，完善原有以施工总承包为主、以项目经理承包制甚至挂靠为主的运营模式，并在这个过程中建立完善的新型法律风险防控体系？

　　一、传统施工总承包模式存在哪些弊端?

　　传统的施工总承包模式下，竞争要点是成本、工期和关系，这种模式下，施工企业职能较为单一，其参与的设计、采购、施工等环节的主要盈利来源是设计费用及施工费用，而不参与项目融资、经营管理等高附加值环节，这就导致企业的盈利能力较低，要想获得高收益，只能通过控制成本并运用好财务杠杆。

　　由于建筑企业的竞价能力低、管理模式有缺陷，又缺乏统一的法律风险防控体系，因此面临巨大风险。

　　总体来说，这些风险可以具体归结为以下几方面：

　　1、工程成本控制及工期风险。

　　当前国际国内经济形势严峻，原材料及人工成本上涨，分包商、材料供应商及高利贷出借方联手转移给企业的种种巨大压力，项目亏损、款项催收难等问题接连浮出水面；有的项目原本有盈利空间，但因为施工过程管理不善，导致施工中出现重特大安全事故，或工程质量出现严重问题，工期严重拖延，最后不仅不能如期收回工程款，反 而被建设单位高额索赔。

 　　2、项目经理承包制带来的弊端。

　　传统施工总承包模式下，项目运营更多地采用项目经理承包制，盈利时多是项目部赚大、企业只分很小一杯羹；而一旦亏损，却是企业全部兜底，几乎承担了所有的风险。虽然部分建筑企业开始试水项目股份制，但目前这种制度的实施并不普遍。项目公司乃至分公司、子公司各个诸侯国过于独立，法律意识良莠不齐，很多项目部重关系轻法律，即使明知建设单位资金紧缺、项目证件手续不全，依旧敢在各种霸王条款上大笔一挥签下大名，等到窟窿太大做不下去的时候，便脚底抹油——开溜，丢给建筑企业一个债务缠身、官司缠身的烂摊子。建筑企业把自己辛辛苦苦一年甚至数年所赚的所有利润都用来填补这样的窟窿，有的还不能填满。甚至部分建筑企业，因此越陷越深，个别不幸者因此濒临破产倒闭的边缘。

　　3、企业风险防控意识及能力不足。

　　目前的建筑市场是强大的买方市场，建筑施工企业很难介入并监管所有建设施工环节，对风险的把控较弱；建筑市场的不规范以及建筑企业的同质化竞争，导致某些建筑企业选择项目时饥不择食，签订合同退让过多，签证及索赔都较为困难。此外，实践中虽然是建筑企业出面和建设单位签订合同，但招投标和报价过程却往往由项目部主导，企业本部并不直接参与合同谈判、施工管理，因而对法律风险后知后觉；另外建设单位大多很强势，项目部和公司关系又过于松散，因此很难集中优势资源采取针对整个公司、覆盖全部项目的法律风险防控体系。恰如某位江浙特级资质总裁所言，项目经理都是身价几千万甚至数十亿元的老板，要实施统一的法律风险防范体系，难！

　　上面提到的这些风险，在经济形势良好的时候往往被表面的太平所粉饰，一旦经济形势出现问题，便一一暴露凸显出来。可是，如果建筑企业每次都等到问题暴露才想办法解决，那么即使旧的问题一时解决了，新的问题还会不断出现。

　　二、为何适度转型做BT是大型建筑企业转型升级的目前选择？

　　国内建筑企业的现状是大而全、中而全，业务多为同质化竞争，留给建筑企业层面的利润很薄。面对激烈的竞争，坚守还是转行成为了建筑企业面临的一大问题。为了能在竞争中脱颖而出，许多建筑企业纷纷借鉴世界上优秀建筑企业转型的经验，踏上了探索企业转型发展的道路。

 　　部分国内建筑企业在十年前学习美国，转型成为房地产服务商；也有一些建筑企业学习欧洲、日本，进入设计、项目管理和运用领域，转型综合服务商，通过一体化经营获利；还有企业学习瑞典Skanska公司，坚信专业化更容易成功，聚焦建筑主业，在某一细分领域，通过精细化管理、改革承包模式等多种方式，提高建筑企业利润。

　　在进行了转型的相关尝试后，国内大型建筑企业近些年也都相继遇到了一些瓶颈：

　　首先，国内缺乏培植综合服务商的土壤。一方面是建设单位对新模式的信心及对国内承包商的信任不足，另一方面是承包商自己在人才、资源及内部制度等方面的配备上还难以和综合承包商的要求相匹配。

　　其次，当前政策形势下房地产市场不景气。转型做房地产的企业确实度过了十几年的好光景，然而，做房产除了需要懂施工，还要懂营销策划懂市场，更重要的是能够吸纳巨大的资金，在限售限购的大背景下，建筑企业再度涉足房地产显然要更加慎重；

　　最后，坚守建筑业，或以建筑为主业的企业，普遍面临着行业低利润、项目部管理松散的无奈。

　　在这种情形下，大型建筑企业想到转型BT便不难理解：

　　首先，BT模式有一定的市场需求。各级政府都有投资基础设施领域的需求，但是政府目前资金缺乏，这就需要非政府资金进行投资支持。大型建筑企业因为对施工管理很在行，转型BT投资基础设施领域，更能赢得政府的信任。

　　其次，BT模式能够更好的发挥企业优势。对以房建为主的建筑企业而言，转型BT可以将企业业务的触角延伸到竞争性相对较弱的交通运输行业、市政设施等基础设施领域，从而避开和中小企业惨烈的价格竞争。另外，大型建筑企业具有更好的融资能力，可以更好地整合金融资源、设计资源，通过转型BT也可充分发挥大企业的优势，培养一批懂融资、懂设计、懂项目管理和运营的优秀人才。

　　最后，BT模式有其独特优越性。统筹来看，BT=融资+工程总承包。其中，设计可以分包，也可以由建筑企业并购设计院来完成，部分有实力的大型建筑企业已拥有自己的设计院了，关键是要通过合同和制度鼓励设计的创新性和对造价成本的合理节约，这方能体现设计施工一体化的精髓；施工方面，因为项目可以由建筑企业主导，便可改革原先的承包制模式，尝试更合适的内部经营模式，增强企业对项目的风险管控，提高项目利润。

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