这是依据质量管理专家戴明闭环管理的原理，用作我们的风险防控项目。

风险防控项目，一定要形成闭环管理，如果不能形成闭环管理，任何一个地方有缺口，这套制度白制定了，因为这个缺口防不住风险。

第一步，风险识别，这也是最基础的工作。做风险防控得知道企业风险在哪儿，风险识别是第一步。

第二步，风险评估。

第三步，风险分析，形成风险信息库，也就是风险评估报告，也是我们做法律风险防控项目特别重要的文书。从风险识别到分析，律师作用要偏重一些，但一定要有管理咨询师参与。

第四步，措施策划，这是最体现律师价值、最有创造性的工作。解决措施怎么策划？每个企业也不一样，方法也不一样，这里面就体现专业水平了。比如中国移动法律风险防控项目是走在比较先进地步，它是投入大量的资金来做这个事情，到最后把所有的信息进行信息化、数据化管理，建立信息数据库，清查风险点、评估风险提出改进，这可以推广。

中国移动在2004年就开始了，中国移动作为大型国有控股企业，面临法律关系很复杂，一个层面是行政管理，要受20多个公共行政监管结构的多重监管，第二个又与其他民事主体存在大量民事法律关系，它这个法律风险防控就比较复杂，工程量也比较大。它在做风险防控的时候，分三个阶段：

第一个阶段，2004年准备阶段，主要对自己的一些企业进行摸底、研究国内外一流企业的经验实践，作为自己的方案基础。

第二个阶段，2005年开始正式起动法律风险防控体系建设，它当时内部有法务部，外部聘请律师、学者、中介咨询机构，共同组建团队，经过6个月的时间进行研究、风险分析、评估，形成它的一套体系。

第三个阶段，从2005年以后到现在，就属于实施完善阶段，包括它建立的数据库，先选择两三个企业试点然后在全国推广。

它在实施这个的时候，首先先是法务部开始，紧接着业务部门参与流程改进过程当中，最后由法务部进行归纳总结，完成评估。最后它投入两千多万进行数据化管理，数据化管理，我们现在也建议有条件的企业可以在某些方面进行数据化关系，比如合同管理，我认为合同管理是比较适合数据化关系，操作起来比较方便。另外上传合同以后，所有的合同就已经备案了，管理相应就容易一些。再往后就是动态合同管理，合同签好了，怎么履行？还要持续监控履行状态，这就属于数据化的管理。这种措施策划，对于中移动、大成所是结合自己企业的实际情况，制定策划措施，这样就比较有针对性，每个企业都不一样，这是最体现律师创造性的。

上海的久事集团，也做了风险防控，重点是在合同动态管理的侧面做的比较多。它建立了制度，合同签订之后，每个月要进行监控，有一个表，每个月要填这个表，就是说合同履行情况表，然后就报到相应部门。比如它是这样的，每个月有合同履行信息情况跟踪表，每月向主管副总裁提供一份执行合同履行情况，同时抄送法律事务部备案，法务事务部根据业务主办部门提供的跟踪表以及了解相关情况，每月制作合同履行信息情况一览表报总裁董事长，同时抄送财务部和稽查审查部。财务部根据公司年度财务计划，合同履行信息情况一览表当中反映的情况，对合同履行情况进行评审，合同履行异常的时候，财务部与法务事务部沟通协调以后，形成专项报告，再报到主办部门的主管副总裁及总裁董事长，这是它的一套制度，根据它的制度对办公自动化进行升级，建立对专门法律工作门户，对重大合同动态管理，将信息化的手段进行了强化。它这种做法，因为公司合同比较多，所以它用这种方式，就能对它的风险防控起到最大的作用，这在策划措施的时候，每个企业是不一样的。

第五步，措施实施。

措施策划完了以后就要各个业务部门实施，具体要经过培训指导、绩效挂钩，实施完了以后检查改进，最后形成闭关。一个项目为什么能做好几年？就是因为它要不断检查改进，如果今年是做完了，我是清查完风险点设计改进方案，但是你不能把它放那儿不用了，你必须实行动态进行管理，每年我们还要再进行评估，第一看你有没有新的风险点，第二看去年设计的体系，在实施过程当中是否碰到问题，有没有需要改进的，这种项目是需要做好几年的。

（四）法律风险防控的切入点

在做的时候，过程是这样的，但是企业选择的切入点会不一样，不可能我全面把各个方面的管理都进来，你要选择一个切入点。

如何选择切入点，也是特别重要的。目前我们总结，大概有这么几个切入点：

第一，从诉讼、仲裁角度进行切入。第二，从合同流程角度进行切入。第三，业务流程角度进行切入。

诉讼仲裁，比较适合企业诉讼比较多、企业足够大，根据企业某一定阶段内发生的诉讼、仲裁案件或其他争议事项作为切入点。将涉诉事项整体按企业的管理部门划分，将其中反映出的企业的风险进行分析，并针对风险提供建议及解决方案。

合同流程，这也是最普遍的。企业就是靠合同挣钱，所有的利益都体现在合同上，有的企业就重视合同，别的他不弄。我们曾经给中国一汽财务公司做合同。我们把过去合同搜集来了以后，依据现行的法律，进行重新的草拟合同，它主要用哪一种合同，我们就重新做了模板，从合同入手，是企业很容易接受的。

业务流程，从管理角度，比如我们去年给现代汽车公司做，从业务流程来入手的。最后是给它设计了几个流程，它没有危机管理，去年现代汽车为什么做防控项目？因为丰田汽车事件，法律方面出现很多风险，对它来说是特别大的危机。因此很多企业感觉岌岌可危，之前三菱也曾经出过事，一旦企业出事以后，首先倒霉是企业高管，比如三鹿奶粉，田文华判的无期，底下高管也纷纷被判罪，这也是我们的一块业务，刑事防控方面，也是可以拓展的。最近国内九大富豪相继自杀身亡，很多都是没有明确的原因，如果企业出事了，高管是很难避免。有人统计，说目前我国在同一个岗位倒下的高管，是河南省交通厅的厅长，已经连抓了三任，属于高危行业，必须得设立机制，从制度来制约，如果没有制度，有漏洞就有人钻。

招投标里面，也是最容易出事的行业，如果企业在这一块出事以后，就上了黑名单以后，很麻烦了，几年都没有投标的资格，这是很麻烦的一件事情，所以招投标过程当中风险防范，招投标涉及问题也很多，比如守法，或者投标的时候成本能够控制，但是一旦拿下标以后，因为经济形势、政策、利率的变化，就控制不了成本，有可能是亏损，这也是很重要的问题。

你还可以从其他的流程，从高管刑事风险也好，如果是房地产企业，能否从招投标领域，从生产食品的领域，从这些情况出发，来制定策划。

我举个例子，比如神华集团是上市公司，做的比较大。它在做法律风险防控的时候，是怎么做的？因为中国神化是在联交所和上交所上市，它都要遵守相关的规定。它在做法律风险防控的时候，策划主要出了几个结果：一个成果，内控现状评价报告及内控建设规划，第二个成果内部控制手册，这个手册很重要的，我曾经有个法律顾问单位的案子，企业员工侵占公司的财产，企业就告他，要求他返还赔偿，他是否侵占，就涉及到他的职权是什么？在企业负责什么？他是否利用职权把东西拿出来归为自己所有？还有一个诉讼，就是劳动仲裁，员工因为加班告企业。这两个诉讼当中都涉及一个问题，企业有没有内部的手册，关于他的职权有没有规定、劳动、休假等有没有规定。我们这边主要的证据就是这个手册，就是规章制度。有些法院要求规章制度有公示，你拿出这个以后就很明确了。现在有的企业没有这些规章制度，你在给他做法律风险防控的时候就必须给它建立这些规章制度，这也是将来企业执行很重要的依据。

去年我们给现代汽车做业务流程的时候，我可以给大家演示一下流程图，看起来特别枯燥，不可能通过流程图，企业就能很好的管理了。我们设计合同管理流通，这里就涉及总经理负责什么，市场负责什么，业务部长负责什么，业务担当负责这些，财务部、法务部负责什么。流程图很抽象，我看了流程就知道怎么执行，不可能。你必须还有相应管理制度，就是经济合同管理制度还有归档，最后还要设计了一些表单，都是具体很明确的东西，便于执行。必须有这些东西，是流程思路的具体落脚点，没有这些，前面都是空的。

神华在做的时候，我制定了这些有内部控制手册，自我评估手册等东西，最后还有后续培训和实施，最后就落实为它的成果。比如它的内部控制手册，里面的内容，有风险管理、业务管理流程控制、信息与沟通、监控与评价、管理改进等等，这些又符合香港联交所和上交所的规定。它自从搞了法律风险防控以后，取得了很好的效果，使国有资产保值增值，2008年被评为中国上市公司百强第五位，2009年是中国上市公司市值管理百强榜第四位，它生产安全死亡率也降低了，这就是它搞防控一些积极的