一系列典型的危机事件发生了，什么原因呢？我真的希望能够从中找出对今天的企业有所帮助的东西。当我们画完一幅画的时候，我们往往会做一个怎样的动作？往往会后退几步，左看看、右看看，今天当我们列出这些危机事件之后，我们不妨也后退几步，回到发生这些危机事件的那个年代的宏观经济环境中去分析其中的原由。

90年代初期，我国的宏观经济环境是什么？经济过热、通货膨胀。所以到了93、94年，国家开始了宏观调控，在当时的经济政策当中有一个词汇——软着落（硬着陆表现为经济增长速度严重放慢），一大批企业在软着落中倒闭、破产、衰落！我们刚才提到的太阳神，凭借“当太阳升起的时候，我们天长地久”这样的广告，太阳神口服液的销量一路攀升，年销售额高达13亿元（那时候，海尔和联想的年销售额也没有13亿元），市场份额高达63%，这时候，太阳神公司领导人的头脑开始发热了，在全国各地进行大规模的投资和收购活动，涉足电脑、房地产、石油、贸易等，花了4个多亿，但不幸的是，这些投资全部打了水漂！因其投资失误，公司的效益受到很大的影响，1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，企业的资金陷入了危机，正好又碰上了国家的宏观调控，从此在危机中走向衰落。太阳神因其投资失误带来的危机导致其日落西山，再也没有升起！

95、96年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的巨人、红高粱、爱多、三株等企业抓住这个时机迅速发展，但是他们的发展都有一个共性，那就是盲目多元化，企业的资金运作潜伏着巨大的危机，当到了97、98年，亚洲金融危机爆发，他们的倒闭、破产、衰落是自然的事情！

99年—2001年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的德隆、格林柯尔迅速发展，但他们的发展是以盲目扩张为特征的，企业的经营最终陷入危机，到了2004年，国家开始了新一轮宏观调控，他们的倒闭顺理成章。真可谓欲速不达，快犹不及！

刚才我们把一些危机事件放在当时的宏观经济环境当中做了分析，我认为企业的危机主要与自身的经营策略和管理机制有关，同时也与当时的宏观经济环境有关。

这时候许多人就要说了，过去的危机事件已经成为历史，过去的宏观经济环境已经成为过去，我们更为关注的是今天的宏观经济环境，那么今天的宏观经济环境是什么呢？据权威机构研究表明：今天的宏观经济环境是全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩，权威机构同时指出，在今天这样的宏观经济环境下：现在企业的经营环境比10年前复杂2.5倍；企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业的平均寿命是10年前的20%；企业的平均利润率逐年递减10%！

据财富杂志预测，美国企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，68%在第一个5年内倒闭；19%可活5—10年；只有13%可活过10年！财富杂志同时预测，美国每年新增企业50万家，在这样的宏观经济环境下，1年内倒闭的占40%；5年内倒闭的占80%；10年内倒闭的占96%；只有4%活过10年！

据日本的研究机构预测，日本企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，10年寿命的只有18.3%；20年寿命的只有8.5%；30年寿命只有5%！

那么我国企业呢？据权威机构研究表明，在这样的宏观经济环境下，我国45.2％的企业处于一般危机状态；40.4％的企业处于中度危机状态；14.4％的企业处于高度危机状态！

我们刚才列举了一系列典型的危机事件，并把它们放在当时的宏观经济环境当中做了分析，然后又分析了今天的宏观经济环境，并了解了美国企业、日本企业、我国企业在今天的宏观经济环境下的现状和发展趋势，由此我提出一个观点：在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下；在所有的企业都要面对国际市场这样一个大环境里；在市场逐步规范、法规逐步健全、消费逐步理性的今天，随着市场竞争的日趋激烈，我们说，企业发生危机事件和风险事件的可能性要比以往大得多！

所以比尔.盖茨说：“微软离倒闭永远只有18个月！”您认为您的企业离倒闭还有多长时间呢？前提是：如果您不注意预防危机的话。

IBM的郭士纳曾经说：“企业长期的成功只有当我们心怀恐惧的时候才有可能！”什么是心怀恐惧，那就是危机感，企业要想长期成功，那就要有危机感！

柳传志说：“我从1984年开始创业至今，这么多年来和我同台领过奖的有许多知名企业家，但今天当我回过头去看的时候，绝大多数已经销声匿迹！”这句话听起来是多么的伤感，改革开放短短的二十几年，就有那么多的企业在危机和风险当中倒闭、破产、衰落，就有那么多的企业家倒下，真可谓：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同！那么再过十年、二十年，又有多少的企业倒闭、破产、衰落？又有多少的企业家倒下呢？难道我们的企业家要去被动地等待那一刻吗？

所以尽管海尔做得很大，但张瑞敏却说：“我每天都是战战兢兢、每天都是如履薄冰！”

华为，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，2000年的时候，销售额高达220亿元，利润率将近20%。可就是这样一家高速发展的企业，他的领导人任正非却大谈危机，他写过一篇文章叫《华为的冬天》，在业界广为流传，深受推崇。他说：“华为的危机、萎缩、破产的那一天一定会到来，这十多年来我天天思考的都是危机、失败、破产，我没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许正因为有这样的危机感，我的企业才活了十年，甚至于可以活更长的时间！”当我们的企业处于高速发展的时候，我们有危机感吗？我们大谈危机吗？我们会想到企业倒闭、破产的那一天一定会到来吗？也许只有这样，我们才能推迟那一天的到来！

所以盛大网络的陈天桥说：我不是企业的CEO，而是首席风险官CRO！

2004年4月，在北京举行的世界500强CEO与中国顶级企业首脑的论坛上，黄宏生走上讲台，演讲的第一句话是：“你们还活着吗？”然后自己回答：“是的，现在还活着，但不知道明年能不能活下来！”富有戏剧性的是，半年之后，他自己就因为做假账和挪用资金，被香港廉政公署调查!真可谓是想到了别人，却没有想到自己。

谈了这么多危机事件，那么什么是危机呢？危机是指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。当然，“危机”中既包含危险，也包含机遇，是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于企业的危机管理。

那么危机有哪些类型呢？从宏观角度来看：可分为与政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化有关的危机。

那么在企业生命周期的各阶段更容易发生与哪些方面有关的危机呢？

（1）起步阶段：更容易发生与政策形势、政府、自然和社会因素有关的危机；

（2）成长阶段：更容易发生与组织、人力资源、产品、营销、公众、客户有关的危机；

（3）成熟阶段：更容易发生与战略、资本、管理、财务、文化、学习、品牌、媒体、国际化有关的危机；

（4）衰退阶段：各方面危机重重。

在这里我先谈了一个框架，至于怎样理解危机的类型，怎样理解企业生命周期各阶段的危机，我将在接下来的如何建立企业预防危机管理体系当中和大家详细交流。

现在我们来概括一下这几年发生的典型危机事件：

★　发生企业领导人危机事件：三九伊利　健力宝　创维　金正　恒基黄俊钦　长联

石油龚家龙 康力元 ……

★　发生人力资源危机事件：联想　普华永道会计师事务　百度戴尔 富士康……

★　发生战略危机事件：实达 乐华盛大UT斯达康　蓝猫　五粮液　新希望　新科　双汇 乐百氏 苏泊尔 徐州工程机械　水井坊 德力西　芳草 双星 沃尔玛家乐福

TCL

★　发生资本危机事件：德隆　格林柯尔天津家世界　澳柯玛　熊猫　中航油　斯威

特 东盛　东方航空 农夫山泉　南方高科华源　南方证券　顺驰 太平洋建筑 长虹集团

★　发生广告宣传危机事件：北京新兴医院黄金搭档　金龙鱼　“欧典”地板 麦当劳

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