危机将削弱美国的全球主导地位，而以中国为代表的新兴国家将逐步显露它的影响力，危机后的世界被普遍认为更加的富于变化，世界各主要经济体的宏观利益博弈将给央企带来更为复杂的外部环境。对此，各国政府加大了对央企风险管理和财务审计的监管工作，大力推动央企全面风险管理走入危机后时代。
国务院国有资产监督管理委员会于2006年发布的《中央企业全面风险管理指引》可以视为中央企业风险管理的一个里程碑。《指引》颁布3年多来，中央企业的风险管理意识得到了普遍提升，许多中央企业已经或正在建立全面风险管理体系，并定期向国资委报送 《企业风险管理报告》。但是，与国际先进企业比较，中央企业的风险管理意识和风险管理水平亟待大力提升。
回顾近10年来国外优秀企业的风险管理历程，可以对中央企业在危机后时代加强风险管理的路径、方法和体系等诸多方面提供可资借鉴的经验。
第一，全面风险管理体系建设是一项系统工程，是“一把手”工程。全面风险管理体系建设是一项带动企业管理理念提升的较为艰巨的系统工程，是将传统运营管理为主的日常管理模式转向以战略导向的风险管理为主的日常管理模式，从流程、制度建设最终到每个员工，都形成风险管理的统一认识并转化为自觉行动。大部分国内外大型企业开展全面风险管理体系建设都经历从最初的分析、规划、体系建设实施到逐步的完善成熟一个循环持续的过程，周期较长。从国内外大型企业实践来看，在这一艰巨的历程中，企业决策层和高管层的推动决心和重视程度对于体系建设的进程效果而言非常关键。全面风险管理体系建设需要整合企业资源，跨部门、跨层级进行协调沟通，因此，体系建设从开始到完善，都应该得到高层的重视，以确保足够的行政资源供给，保障体系建设推进力度。
第二，需要建立高效的组织体系保障企业全面风险管理的实施。从国内外大型企业全面风险管理实践来看，全面风险管理强调统一并整合对风险管理的看法，将风险管理整合到战略、经营、业务、资金等关键管理活动。将集团内所属企业、所有员工对于风险的认识和风险管理工作流程进行整合统一，对于下属企业和员工固有认识改变较大，对于企业集团化管理能力要求较高。在风险管理体系建设过程中，尤其是在起步建设的初级阶段，大量的协调工作、沟通工作需要开展。因此，必须要有一个高效（主要高管和部门主管参与，涵盖各个关键业务环节责任主体）的组织体系进行保障。
第三，应该以主营业务流程和内控体系为基础推进全面风险管理。国内外企业构建全面风险管理体系的实践表明：风险管理只有和公司业务紧密结合，完全的嵌入业务之中，构建起结合业务开展的风险管理工具和技能，才能使得风险管理真正发挥对于保障战略目标实现的作用。健全的内部控制是建立全面风险管理体系的基础。围绕着企业的核心业务，绝大多数企业都存在一定程度上的内部控制，并为其设计花费很大精力，内部控制的制度基础相对良好。并且，内控体系健全的领域，大多都是风险相对集中、突出的领域。因此，构建全面风险管理体系一定要从既有内控体系基础上出发，注重将风险管理的控制和监控流程植入到内控体系之中，从而持续推动内控体系不断向保障企业战略目标实现的方向发展成熟，进而促进整个全面风险管理体系的健全。在内控基础上构建全面风险管理体系是兼顾效率、成本、效果之后的可行选择。
第四，需要建立功能强大的风险管理信息系统提升全面风险管理的效率。大型企业集团业务流程较为繁杂，其经营发展面临的外部环境非常复杂，因而一个企业面临的风险种类和事件数量非常繁杂。为此，需要建立一个持续完善的风险管理体系，从风险分析、风险监测预警到风险报告和评估，一系列的工作都需要建立在对集团范围内海量信息的有效处理基础上。因而，全面风险管理工作急需有强大的信息平台和先进的管理工具、方法作为支撑。大多数企业通常选择在既有的ERP系统基础上，结合风险管理流程建设，进行开发，将风险管理流程固化在信息平台之中。在此基础上，结合风险管理体系建设各个阶段、环节所采用的先进管理方法、工具，开发相应的应用辅助功能，对全面风险管理信息沟通和决策支持提供有力的信息支撑。实践证明，基于固化流程和支持先进方法、工具实现的风险信息化平台建设是提高企业全面风险管理工作能力和效率的重要工具。
第五，建立评估和持续改进机制可推动全面风险管理不断完善。国内外企业构建全面风险管理体系的实践表明，全面风险管理体系的建立完善是一个“计划—执行—评估—改进”的持续循环过程，不可能一蹴而就。对风险管理工作进行科学的效果评估，构建合理有效的持续改进机制，可以促使风险管理体系能够持续地与业务进行更为紧密的嵌合，更为良好的发挥风险管理对于战略目标实现的保障作用。风险管理持续改进机制建设对于成功构建全面风险管理体系而言意义重大。而如何保障风险管理评估与持续改进能够真实、客观、科学的发挥作用是这一方面实践的难点所在。英国电网公司内部风险审计与外部对标管理结合的风险评估改进机制建设实践，充分的结合了先进实践和企业实际情况，对公司开展全面风险管理评估、改进机制建设具有积极的借鉴意义。
第六，培育全员参与的风险文化是全面风险管理的核心。全面风险管理是一项全员、全过程和全方位的工作，对于风险管理文化和技能的培育具有重要意义。大多数成功建立全面风险管理体系的国际公司均提倡风险管理工作的全员参与。在全员参与的过程中，公司上下就战略目标、影响战略目标的主要风险点以及其影响情况达成一致认知，为其后续的工作奠定了坚实、良好的基础。这样既统一了思想认识，又培养了人才队伍、培育了风险管理技能和文化。对于风险文化的形成而言，全员风险的共识是形成风险意识和转化为员工自觉行动的重要基础。
面对危机后日趋复杂的全球经济政治环境，中央企业需要在以下方面加强强化风险管理的制度和工作机制。
一是更加注重战略的风险管理。世界的发展历史表明，每一次重大危机后，都会面临一轮新的经济发展调整机遇。随着重大技术革命的出现，会推动一大批行业的更新发展。因此，中央企业要注重审视危机后行业的技术和国际重大政治经济发展趋势（如：低碳经济的国际发展趋势和政策演进），从战略层面谋篇布局企业的风险防范。
二是加强人才培养和科技发展。危机后的时代，围绕着关键技术人才的争夺在世界各国之间已经拉开序幕。谁掌握了高端的人才，谁就有可能在危机后的变化中占得先机。对此，中央企业应该统筹人才培养与科技发展，注重在这些传统非风险领域中的潜在危机防范。
三是保持注重、保持稳健的经营态势和良好的财务状况。危机后时代，为中央企业“走出去”提供了机遇。同时，考虑到欧、美、日等发达地区经济复苏相对缓慢，产业和市场环境更加趋于变化，且政府的保护主义日渐抬头。中国企业在积极探索开拓国际市场的同时，更应该注重保持稳健的经营态势，加强对企业并购、重组和金融衍生品交易的风险管理，维持良好的财务状况。
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