内控体系建设提升了公司治理水平，推动了组织改进。在证监会的大力支持下，公司实施了神华集团公司和上市公司两总部整合；明确各部门定位及职责，特别是在内控与风险管理工作中的责任；在管理层下成立风险管理、规划与投资等专业工作委员会，建立跨部门沟通协作平台。

　　企业重建了投资管理合理模式。通过风险管理、内控建设，神华完善了事前、事中、事后风险控制的机制，把领导审批改为流程审批，这是一项重要转变。这些年来，神华至今为止没有发生过一笔投资失败的情况。

　　资金管控。对于神华这样的集团公司来说，资金管控很吃力。通过建设内控管理体系，神华形成了资金集中管理的方案，就是以账户管理为主，所有子公司资金收支两条线，实现收入全部集中，利用资金预算控制支付。对此，神华提出三重要求：第一，要求所有子公司动任何一笔资金集团都知道，这通过银行网络加以实现。第二，所有子公司的支付集团可以控制。根据公司的要求，超过一定限额的资金，特别是在没有资金预算的情况下支付非常难；第三，对债务的控制。所有债务融资及担保进行有效统一管理，使得神华的资产负债率大幅度下降。

　　安全管理是神华很头疼的一件事。神华通过把风险管理落实到一线的班组长和员工当中去，让每个人时刻对风险保持警惕。

　　内控体系的建立也为神华集团的跨越式的发展提供了合理的保障。这几年，神华的实力稳步上升，包括销售收入、利润总额等等都有很大程度的提升。

　　促进国有资产的大幅度保值增值。2008年、2009年神华在市值管理方面都是百佳榜前几位。按照2010年8月6号收盘价，神华总的市值是4835亿元，与2004年11月组建时净资产186亿元相比增加26倍。

　　神华这些年来的体会就是内控和风险管理工作非常重要，事关企业的成败。神华只有15年历史，没有什么经验，要打造百年老店，秘诀是核心竞争力，而核心竞争力是什么？昨天的竞争力靠成本，今天的竞争力靠创新，明天的核心竞争力是内控、风险管理。

　　其实，风险管理的最高境界是没有风险管理。风险管理和内控建设是两条线，最高境界是把风险管理工作有机地融入日常的经营管理中，看不到风险管理。