15年-20年前，如果你问一家外国企业的CEO，企业法务部的作用是什么，他可能会半开玩笑地回答是保证他（CEO）不被投进监狱。如果今天你再向同一名CEO提出同样的问题，他的答案可能不变，但这一次，在目睹了一连串高级经理人员锒铛入狱之后，他可不再是开玩笑了。
由于同样的原因，15年-20年前，如果你问同一家外国企业的总法律顾问（CLO），他的作用是什么，他的回答可能是保证法务部为本企业提供最高质量的法律服务。换句话说，他可能更多地将法务部看成只有本企业这一个客户的律师事务所。法务部的工作重点可能就是为交易行为提供法律支持、处理诉讼事务，职能无异于外聘律师事务所，区别只是作为内部成员，法务部对企业业务的了解更多些。
但是今天，杰出的总法律顾问会指出，企业法务部门除了提供交易和诉讼支持的传统职能之外，还承担了某种战略管理职能。上述战略管理职能本身包括两个主要方面：一是作为高级管理队伍成员参与企业总体战略决策，二是管理预防性法律工作和相关合规事务，如公司治理、法规方面的合规事务以及企业行为规范等等。
－－吕立山21世纪经济报道
企业管理是永恒的话题，而企业法务管理则是其中最年轻和最具活力的一个分支。从国外法务管理发展来看，其主要是伴随着企业法律顾问制度、企业管理理论不断更新和企业信用管理制度的发展而逐步进入企业管理者的视野，已经有一百多年历史了。我国企业法务管理则是以法律顾问制度为肇始，目前仅有20多年的历史。从20世纪80年代企业尝试推行企业法律顾问制度到1997年企业法律顾问制度，再到2002年在国家重点企业全面推行企业总法律顾问制度。在实行法律顾问制度同时，中央根据“入世”后我国企业面临的竞争风险，于2002年10月由司法部颁布了《关于开展公司律师试点工作的意见》，该意见对公司律师的任职条件、职责、权利、义务、管理机关等作出了明确规定；2003年江苏省开始公司律师试点工作。
虽然我国企业法律工作人员有了上述国家层面的制度保障，但是否真正落实到位的主动权仍在于企业本身。特别是民营企业是否实施企业法律工作人员制度完全取决于企业自身的法律需求和企业高层的法律意识。而从整体上看，中国企业法律风险管理投入严重不足，据全球知名的法律风险管理咨询机构－英国路伟律师事务所调查报告表明，中国100强企业法律风险分值最高为97分，最低为16分，中间值是42分，该分值的意义在于衡量企业应投入的法律风险防范和法律事务管理方面的法律经费支出，每100分代表企业平均法律支出应占企业总收入的1%。由此可以推出，中国企业平均法律支出应占企业总收入的0.42%，但实际投入仅0.02%，远远低于国际标准，从另一个角度看，国内企业法务管理工作有较大的发展空间。
目前国内企业法务管理模式及分析
国内法务管理主要脱胎于企业法律顾问模式，直到公司律师制度的推行才给其注入了新的活力因素，国内企业特别是民营企业真正重视企业法务管理则是最近几年的事。笔者有幸先后在省内、国内行业龙头企业从事过法务工作，对企业法务管理有一点粗浅的认识，现试从企业法务管理的组织架构、管控模式二方面对国内企业法务管理现状进行分析，不周之处望各位同侪不吝指正。
一、企业法务管理组织架构及分析
由于企业法律管理组织架构在各企业的表现载体各不相同，呈现多种方式，笔者从其共性提炼出如下模式：
模式一：外聘主导型－主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。外聘的对象主要集中在社会律师，较少的企业则聘请退休的司法系统工作者、法律服务所的法律工作者、通过法律顾问资格考试的法律顾问。这种模式的主要特点在于企业内部是否有专职法务人员并不重要，即使有内部法务人员也仅作为双方沟通的“中转站”，具体的法律事务由外聘法律顾问负责。这种模式是比较常见的模式。这种模式适用于企业规模小、对人力资本要求不高、行业法律风险不大的企业
模式二：内设主导型－主要设立内部法务管理机构、设立专职法务人员，是否外聘法律顾问是次要问题。这种模式主要特点是以内设法务人员工作为主，有的从自身需要还外聘法律顾问作为辅助管理手段，有的则完全依赖自身法务人员。这种模式也占有很大的市场，适用于企业规模中型、对人力资本有一定要求，行业法律风险适中的企业。
模式三：公司律师型－主要由公司向省市司法厅申请成立“公司律师事务部”，部门成员均需通过司法考试（律师资格考试）并统一由所在公司申领“公司律师证”，接受律协和司法局统一管理。这种模式的主要脱胎于律师专业分工逐步细化并借鉴西方国家律师构成，是深化律师制度改革的产物。其区别于法律顾问的主要特点是“公司律师”享有执业权利、职称权利和会员权利。因此“公司律师”除执业范围和业务领域有所限制外，其与社会律师的权利别无二致。公司律师制度是新兴事物，2002年在全国各省份陆续开始试点，目前江苏省设立“公司律师事务部”的公司约10家。采用这种模式的一般是大中型的企业集团，公司对法律风险管理有较大的需求而且公司领导对法务管理较为重视，并对法务管理有一定的实践积累、拥有一定数量的法律从业人员。这种模式解决了企业法务人员执业生涯规划断层问题和执业权利问题，有利于企业法务人员全心为企业提供法律服务，并能和外界法律从业人员保持良好的沟通。这种模式现实的优点是能和企业法律需求紧密结合，对所在企业的法律问题能及时响应，并利用对公司管理的熟稔来有针对性提出解决方案，广泛参与企业管理，而且有利于保守企业商业秘密。但我们也应该看到，这种模式并非是“万能钥匙”，仅是对企业法务人员如何从业的一种制度性结构安排，如何发挥“公司律师”在企业决策管理中的作用仍有待于所在企业创设合理的管控模式。
二、企业法务管理管控模式及分析
正如上文所述，法务管理组织架构更多的是一种制度性结构安排，要企业法务人员真正发挥作用，还需要一种适合本公司的管控模式。目前企业常用的管控模式主要有“事前预控型”、“事中监控型”和“事后救济型”。
模式一：事前预控型－主要是公司法务人员做好各项法律风险预控工作。从目前法务管理实践来看，事前预控主要是通过合同管理和纠纷管理和项目管理三方面的工作来实现。
通过合同管理实现预控，主要是从合同管理制度的颁行、合同样本库的建立和合同管理台账的完善这三方面来进行。
通过纠纷管理实现预控，主要是发生客户投诉、合同相对方主张权利等可能引发纠纷、诉讼、仲裁的情形出现后，通过公司法务与相关业务部门合作以避免事态的进一步扩大
通过项目管理实现预控，主要是要求法务人员能参与到日常管理中去，并全程介入重大项目的运作。
模式二：事中监控型－主要是指法务人员能在日常管理过程中能及时跟踪、监控各项法律风险的状况并适时纠偏。通常这种模式是对第一种模式的一种延伸，是对风险预控效果进行追踪。
体现在合同管理领域则是对履约跟踪的重视；体现在纠纷管理领域则是对双方协商结果履行过程的控制；体现在项目管理领域则是对项目实施过程中具体法律风险的披露、解决以及项目运作法律架构和法律文件体系的设计。
模式三：事后救济型－主要指问题发生后进行的补救管控模式。在法务管理实践中主要就是主动或被动的进行诉讼、仲裁，通过司法途径解决问题，通常是最后的救济措施。
以上三种模式并非是孤立的，在实践中往往是几种并用，只是侧重点不同。前二种模式是属于“主动干预”的管理模式，往往能以很小的代价换取较大的收益（通常是避免更大的损失），起到“四两拨千斤”的效果。最后一种是属于“被动应付”的管理模式，如不结合前二种管控模式，其往往使公司陷入“四面楚歌”的境地，各类问题应接不暇、管理人员疲于奔命，其效果自然是“事倍功半”。
Wz集团法务管理架构及管控模式分析
Wz集团法务管理起步较早，先后经历了上述几种组织架构和管控模式，在法务管理实践中已经积累了一定的经验，目前wz集团法务管理实行“公司律师制”。
律师事务部作为集团“监管部门”之一，按照集团领导关于“公司律师应该是具有法律背景、以法律知识作为工具的管理者”这一指示，在管控模式上兼具三者，并将工作重点逐步由事后转向事前、事中控制。各公司律师按照所在板块的实际情况先后草拟了“合同管理制度”并报板块经营层审议通过后付诸实施，有效的预控了合同法律风险。在项目参与过程中，各公司律师能运用所掌握的法律知识，为项目合法、高效、低成本运作提供专业法律服务，特别是涉及集团战略发展的重大项目，公司律师更是与相关职能部门通力合作、全程服务，为集团稳健、可持续发展保驾护航。纠纷、诉讼（仲裁）处理也是公司律师日常工作的重要组成部分，为保护集团的合法权益，律师事务部不断完善诉讼管理流程，并和外部专业律师、司法部门保持良好的沟通，在妥善处理纠纷的同时不断提升自身的专业能力。作为事先预控的重要措施，律师事务部不断加强政策法规研究，详细解读各项新政和新法规，力求协助集团领导层根据政策法规要求调整决策。
总体而言，wz集团的法务管理架构及管控模式能适应企业发展需要，并具有一定的前瞻性。正所谓“唯变不变”，任何管理模式均具有一定的阶段性，其内涵应根据企业发展需要而动态变化，且此模式在实施过程中发现一些有待改善之处。故笔者浅见，可以以现有公司律师职能为基础，通过整合，对管控模式进行系统性重构。
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