1.制定符合公司发展需要的人事政策
民营企业在创业初期基本没有什么人事政策，发展到一定规模后，原有的人才已经无法满足现实需要，企业必须不断的从外部引进人力资源。
民营企业应充分考虑企业的发展阶段、发展战略，及内外环境、文化等因素，确定企业的基本人事政策，对企业用什么样的人、如何用人等一些原则性的问题进行规定和说明，以指导企业的人才引进、使用及其他人力资源工作。
2.正确认识企业家与职业经理人之间的关系
职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系。民营企业家拥有企业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系，就如同企业外部的合作伙伴一样。民营企业家只有充分认识到这一点，才能给予职业经理人以应有的尊重，才有可能建立良好的合作和沟通基础。
3.根据企业发展需要对人力需求做系统分析
企业家一定要了解自己企业的人力资源现状，了解现有人力资源和工作岗位的匹配程度，从而了解什么岗位需要什么人才、哪些人才内部供给，哪些人才需要外部引进，哪些人才需要储备等等。企业可以通过有计划的组织/工作分析和设计、建立人才能力/素质模型、人力资源盘点等手段解决以上问题。
4.合理的使用人才
职业经理人引进企业后，如何确定岗位、职责，如何确保监控的适度和有效性，如何适时的给予适当的激励……以上问题对参与企业管理的民营企业家来说都是必修的重要课题。民营企业家应学会善用激励约束机制、合理的使用人才，最大限度的为人才提供发挥的空间和余地，达到人才合理使用的目的。
5.健全人才选拔机制，用适当的方式选择适当的人才
什么样的人是符合公司需要的人才？面对大量的人才流动和供给，以及缺乏信用机制的人才环境，如何有效的找到企业真正需要的人是民营企业家面对的一个难题。民营企业家因个人经验的局限，往往在挑选合适人才方面缺乏必要的经验和手段，企业内部人力资源职能的不健全使人力资源部门无法在选人方面给予企业家必要的帮助。民营企业家必须提高识别和选拔人才的能力，或者借助猎头公司提高选人的成功率。但最根本的是企业内部必须建立和完善人才的招聘、选拔机制，从制度流程上降低和避免企业的用人风险。
6.制定用人计划
引进的人才只有充分融入企业、被大多数人认可和接受后才能发挥作用。每一个人加入企业都会在一定范围内引起震荡--文化、价值观、工作习惯、沟通方式等方面的冲突，特别是高层管理人员。如果同时或短期引进的人员数量过多，则在企业内部造成的冲突和震荡有可能超出企业家的控制能力，导致沟通效率下降、人心涣散，甚至更为严重的后果。
企业应根据发展需要并结合人力资源分析制定详细的用人计划。明确哪些岗位需要引进人才，以及人才引进的时机、数量、方式等。以减少盲目性及应急措施的经常使用。在批量引进人才的时候一定要充分考虑企业的基础平台和消化能力，以降低文化的剧烈冲突和过度的人事震荡。
7.保持适当的期望
民营企业的问题很多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的，是企业诟病积累的结果，如果头疼医头，脚疼医脚，短期内可能会见到效果，但却无法从根本上解决问题，甚至延误了救治时机。职业经理人的能力也有局限性，就象医生不能包治百病。所以民营企业家寄希望于通过引进一个或几个职业经理人短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的。期望越高，失望越大，所以期望必须是合理的、适当的。
8.建立合理的激励约束机制
职业经理人与企业家之间没有感情纽带和信任基础，企业家经常因不信任而授权不足，或者因信任而授权过度，结果是要么限制了正常业务的开展，要么是职业经理人采取了不恰当的个人行为。
职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。一般可以通过设立短、中、长期共同目标来明确方向，通过合理的授权和报告报表制度来约束和避免职业经理人的不良行为，通过有效的绩效管理、绩效评估体系正确评价职业经理人的贡献，通过薪酬与业绩挂钩的风险付酬方式降低企业风险和最大限度的激励职业经理人，通过职业规划、中长期激励体系的建立确保职业经理人与企业互利共赢、共同发展，使双方保持持久的合作关系。
9.必要、适时、有效的沟通
民营企业家必须经常与职业经理人对工作目标、授权、工作进度、绩效和激励等问题进行沟通，适时的解决问题，给予适时激励、对偏差给予适时的控制和纠正……以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度的降低用人风险。
10.用文化、价值观来激励和约束职业经理人
企业是不同利益相关者的集合，必然充斥着利益冲突和各种矛盾，对人的管理，最重要的是对人心的管理。深层次而言，企业家团队是具有共同理念和价值观的志同道合的人组成的，民营企业家应充分认识到企业文化的力量，通过良好的企业文化来激励和约束职业经理人与企业共担风险、共创未来
