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集团总部的功能与运作: 一个扭结点，一个枢纽

2012/2/3 字体：大 中 小 来源： 作者：

概论
　　集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽。
　　集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
　　中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
　　中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端，难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面：企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构，决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强，未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制，组织体制运行成本高、运行效率低。
　　集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
　　一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。
　　第一节集团总部的类型及其发展
　　老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。老谢最近忙于筹划成立集团总部，但他一直有很多疑问：
　　集团总部都有哪些类型？其各自特点是什么？集团总部的发展趋势又是什么？
　　老谢收到小林这样的回信：
　　老谢，我能理解你的苦恼。筹划集团总部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，还是先让我们来了解一下关于集团总部的相关概念吧。
　　一般来讲，集团总部在整个集团管控体系中处于中心地位，是整个集团公司有效运作和发展的“大脑”
　　随着竞争的加强，现在的集团总部出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立行动的集团总部。
　　总部实体化和组织扁平化都比较好理解，我就解释一下“行动的集团总部”好了。一些世界著名企业实现持续发展的关键都在于建立起了“行动的集团总部”。比如，由GE(即美国通用电气公司)的组织机构可以看出，GE总部具有多元化的清晰的产权结构，并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构；总部与各成员企业之间，以资本为主要纽带相联接，并明确划分了母子公司之间的责权利。GE的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构；其支持部门领导一般由职能专家担任，业务部门领导往往由管理通才担任；GE的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中，由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础，再加上拥有以董事长兼总裁杰克?韦尔奇为代表的一大批高素质的经营者，GE总部就成为一个反应灵活、行动迅速的“行动的集团总部”，在近20年内先后及时有效地实施了资本经营、服务中心、质量致胜、全球化和电子商务等战略并由此实现了战略创新和战略转型。美国微软、思科，日本索尼、松下等世界著名企业也都有与GE类似的“行动的集团总部”，它们在这些公司的持续发展中发挥了举足轻重的作用。
　　不过，关于集团总部还有另一种观点，就是“小型集团总部”的理论。持这种观点的人认为，因为业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业集团总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共同服务，以及制定业务目标、评价标准等。
　　例如法国的阿歇特图书出版集团，已经有超过百年的历史，他的母公司在对子公司的管理种就是保持着一种相当松散的关系。集团总裁弗莱德里克?莫瑞特认为这代表了一种人性化的出版文化，子公司在图书内容方面拥有绝对的自主权，是保证集团不断创新的重要原因。在整个集团的运营中，甚至在图书销售方面集团都是放权的，每一家子公司在零售书店这一渠道均拥有各自的销售网络。莫瑞特认为集团不统一负责子公司所有发行业务是避免通路阻塞的最佳方法，个性鲜明的出版内容决定了销售形式。
　　老谢，说到这里你一定有些迷糊了，到底何种形式的集团总部才是最好的呢？其实，企业具体选择建立什么样的集团总部，完全是根据企业的实际情况而定，包括企业的发展战略需要、管理能力、分子公司的运营情况、风险控制等。
　　第二节集团总部常见权力的表达
　　老谢开始策划集团总部的改革了，但是他不久发现了新问题：
　　作为一个大型企业集团，集团总部一般应集中哪些权利？职权在各层级之间又该如何划分？
　　小林是这样回答老谢的：
　　亲爱的老谢，在讨论这个问题之前，首先让我们来看看母子公司的关系吧。在母子公司管理中，不管母子公司构成关系（资本型或混合型）存在何种形式，出资者（母公司为主要出资者）为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理，子公司仅负责投资项目的实施，而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
　　现在我们可以清楚的知道，出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑，集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面：
　　①、战略管理权力的配置
　　集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，在具体战略管理中，集团总部同子公司职能分工基本如下表。
　　（图7－3：集团总部与子公司职能分工）
　　目前，国内外企业集团一般采用“战略制定—战略执行—战略评价”模型。但是，从现实看，中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中，具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则，战略制定仅仅是流于形式，而不可能在现实中实施，更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上，真正做到战略的实施监控，不仅需要一支高素质的专业战略管理团队，还必须有扎实的基础管理做支撑，具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。
　　已经有100多年历史的可口可乐公司，并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明，在80年代以来，可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3％和8％的增长，面对这个状况，可口可乐重新设计了企业战略，实行价值链管理，重新选择客户群。
　　在1980年以前，可口可乐的主要客户是消费者和零售商，而随着“成熟市场”的形成，可口可乐发现自己在零售领域的利润开始下降，它决定将装瓶商作为新的主要客户。于是公司将收购装瓶商作为一个集中统一的可口可乐系统模式，通过购买装瓶商的控股权，向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液，并为许多交易提供中介和融资支持，帮助他们实现现代化管理和营销，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。而对于不属于可口可乐旗下的装瓶商则由于没有可口可乐在资金和管理上的支持，处于不利地位。
　　可口可乐的模式实现了规模经济、资源的高效利用，并为可口可乐成功的找到了新的利润增长点。
　　②、.投资管理权力的配置
　　投资管理要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
　　各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同。有的要求所有投资都要经过总部同意，即使是控股子公司，其董事会决策前，总部派出的董事要事先汇报征求意见，然后在董事会上按照总部的意见投票也有的集团给予子公司一定额度的投资决策权，前提是项目必须符合集团的战略和规划要求，年度固定资产投资计划已经审批，而且总部对项目有监督权。
　　不同集团对子公司决策的投资额度差别很大，还有按照子公司情况不同规定不同的投资额度。投资管理在总部与下属公司之间争议的焦点就是集分权问题。总之，投资决策的分工应该视集团具体情况而定，不能与其他集团机械地攀比。纵观国外大型企业集团的投资管理，集分权的掌握也是各不相同。世界上规模最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司，对投资管理的控制就很严，由总部统一投资管理，所有项目投资均需报CEO批准。
　　③、财务管理权力的配置
　　财务管理的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
　　预算管理是以财务指标表示集团在预算内的预期成果，通过经营目标的量化和分解，以货币语言指导集团在预算期内的业务活动。集团总部对于公司预算管理模式按照集分权程度的不同，可以划分为三类：战略规划型(集中型)、财务控制型(分散型)和战略控制型(折中型)，详见下图四。
　　（图7－4：总部的预算管控模式）
　　各种企业集团的融资管理大致可以分为三种类型：一是由总部统一向金融机构贷款，然后分配给各个子公司；二是集团集中融资与子公司自行融资相结合。例如，在 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录
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