探索律师事务所管理，解决社会对律师专业化需求同落后的律师服务方式之间的矛盾，已经迫在眉睫

　　文 黄文忠

　　律师事务所的管理，事关律师行业的兴衰成败，江平教授曾经讲过：“律师兴，则国家兴”。律师行业的兴衰直接关乎国家、社会的兴衰。如此，探索律师事务所管理，解决社会对律师专业化需求同落后的律师服务方式之间的矛盾，已经迫在眉睫。

　　因此，本文拟针对我国中小型律师事务所的管理进行初步的探讨，试图从律师事务所的组织架构、决策机制、业务拓展、人才资源、分配机制、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。

　　律师事务所的发展方向

　　组织架构方面，我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为这两种形式的律师事务所只是权宜之计，最终必然会“以合作合伙之名，行股份之实”走向公司化。当然，基于法律的现行规定，碍于律师业固有思维的惯性，律师所体制从合作、合伙走向公司化，需要一个漫长的过程。

　　在中小型律师所如何快速从合作、合伙走向公司化这个问题上，笔者考究过北京几家大型律师所组织架构，结合现实情况，笔者认为中小型律师所必须把“实习律师”这个轴作为突破口，积极发展“执业律师”，有意识的觅寻“能量”人士加盟，这样以来，既可以在较短的时间内达到规模化，又可以实现律师专业化；既可以树立品牌，又可以进行业务运作，同时又可以进行资本运作。

　　组织架构如下图：

　　在律师、实习律师人数低于10人以下时，直接如图操作，进行人员积累即可。当律师、实习律师人数超过10人以上20人以下时，上图中的“资深律师”就应设立合作人（合伙人）大会、合伙人管理委员会。人数达到20人以上即可实行公司治理，设立股东会、董事会，全面实行公司化经营和管理。合作人（合伙人）大会成员、股东会成员重点从执业律师、市场部人员中吸收，其次要有意识的觅寻“能量”人士加盟，实行开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的投资者制度。

　　要有科学的决策机制

　　律师事务所的管理除了要有一个好的架构，当然也缺不了好的决策机制，实际上好的架构是好的决策的开始。在律师、实习律师人数低于10人以下时，决策机构基本上适用主任负责制模式。当律师、实习律师人数超过10人以上20人以下时，决策机构则应采用合作人（合伙人）大会制度，人数达到20人以上则采用股东会制度。决策机构采用主任负责制、股东会好说，直接适用现行的模式、参照公司法来实施。但当决策机构采用合作人（合伙人）大会时，怎么决策？

　　笔者认为，目前绝大多数律师所实行的“绝对的独裁”和“绝对的平等”均背离了律师所的决策机制，解决的办法是合作人（合伙人）大会决策时采取“比重投票制”，根据学历、资历、影响力、创收等因素，确定大会不同成员所投票的比例，以建立科学的民主集中的决策机制。

　　要有吸引人才的积淀

　　“世间万物人为贵”，任何一个行业，人才是它的命脉，没有人才资源，这个行业就没有前途、就没有希望。律师事务所像其他行业一样急需专业化人才，遗憾的是，我们国家律师所管理体制存在太多的缺陷，一方面律师数量正以前所未有的发展速度在增长，每年约有2万左右的人员加入，碍于律师这个职业的特性，新入行的人员由于入行成本高、经济基础薄、社交关系缺乏，执业经历单薄等原因，接手的案件都是简单的诉讼，不可能专业化。而执业已经年久的律师虽然经济基础好了，社交关系有了，但碍于律师职业独立、利益分配等原因，单枪匹马作战，接受的案件依然还是简单的诉讼，同那些新入行的人员瓜分原有的市场，时间长了，也就蓦然发现“做律师是轻松自由的，但却无往不在辛苦忙碌之中。”无法实现职业突破。我们说，市场经济是需要“资源配置最优”的经济，律师服务也必然要有级差，必然要进行市场划分，低端市场、中端市场和高端市场。

　　律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源结构，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才（当前尤其是年轻、专业、复合型人才）的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立适合低端市场、中端市场和高端市场的人才库，建立科学的人才管理和流动、运行机制。只有加强律师所的人才资源管理，才能保证律师事务所的发展长久不衰。

　　要有良好的分配机制

　　律师事务所的分配机制是律师所能否发展、壮大的关键，只有利益才能决定一切。利益可以团结一班人马，也可以分解一班人马。关于利益如何分配，这里就需要执业已经年久、具备一定能量的资深律师能站在发展律师事业的高度作出一点利益让步，让年轻律师能够更好、更快发展。实际上，这是既能获得名又能获得利的双赢举动。一方面，可以为律师事业作出自己的贡献；另一方面，又可以让自己多年来耕耘的资源获得最大限度的充分利用，可以继续做大做强。

　　目前多数律师事务所采取的“提成制”负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。而一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。我们认为：上图中的律师事务所在创立初期实行资深律师、执业律师、市场部业务提成，实习律师、律师助理、文员固定工资制度。过渡期内实行合作人（合伙人）大会成员底薪+提成+分红，执业律师是底薪+提成，市场部底薪+提成，实习律师、律师助理、文员全部实行固定工资制。实际操作中可以考虑并吸收以上多种分配制度的优点。总之一条就是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益（贡献）和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。

　　要有严格的业务质量控制机制

　　业务质量机制方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。现在律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。律师事务所必须避免或减少投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节。实行受理环节的执业公示和统一收案、统一收费制度，办理环节的统一分案、疑难案件讨论制度，结案环节的报告、总结制度。

　　总而言之，律师服务已经进入了新的历史发展时期，顺应时代的发展和社会的进步，变革当前落后的律师事务所管理制度是我们业界所有律师的重要任务。