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企业中经常提到的“规范化管理”是怎么回事儿?如何实现?

2021/9/7 字体: 来源: 作者:

下文章来源于天锦观察 ,作者天锦咨询


文章来源:天锦观察


企业日常运营中,无论是大会、小会,领导讲话,还是布置年度工作,十之八九都会听到一句话—— 规范化管理,或文件中经常出现——为实现规范管理如何如何┉┉。

 

当员工经常听到一句话,但却长期看不到采取的具体有效行动的时候,会逐渐麻痹,甚至认为是领导讲话的一句由头,这就是企业员工聊天中时常出现的“忽悠呗”的由来。久而久之,不仅会伤害领导的公信力,还会影响员工的激情。

 

认真总结一下,无论哪一家企业所倡导的文化,还是价值观,很少有不先进、不积极的,或者说是非常有意义的,关键在于能不能发挥导向作用,能不能在具体管理机制中得到体现,并转化为行动。

 

“规范化管理”不是文化导向,是企业发展到一定阶段后,随着组织演变感受到“痛点”后的一项诉求,也是可以落地的。



一 企业产生规范化管理诉求的背景



要谈论这一话题,必须回归企业的本质。中国特色的社会主义市场,容纳了诸多成分的“企业”,但都有一个共同的追求,就是实现价值增长。不同的是实现价值增长的方式,内部或外部驱动力的来源存在差异,衡量价值的基准和价值内容结构的不同,决定了企业文化、价值观,或者目标诉求的实现程度。

 

30年来,中国产生了诸多当下伟大的世界级企业,包括华为、格力、福耀、美的、中兴、万科、腾讯、小米、海尔、阿里、青岛啤酒等等。这些企业,或从小企业起步,或从零开始,30年登顶世界级企业梯队,并为社会、市场、客户创造了极大价值,也实现了自身的快速成长。

 

期间,不能否认,很多企业承受了发展中的痛苦和磨难,当然,能不能保持持续健康地发展,打造百年老企,决定于企业自身管控与快速增长的能力匹配,以及内生的风险抵御能力,毕竟他们是内驱型企业,是风险和成长共生共存的集合体。现实中,海航、方正等大型企业集团的快速发展与一夜沉浮,就是具体体现

 

研究这些伟大的企业,都有一个或明显、或潜在的系统性规范化管理过程,企业的快速几何级成长,离不开规范化管理。其中,很多企业在部分领域的管理模式、方式、方法和工具,说是管理标杆,并不为过。譬如:华为体现“以奋斗者为本”的任职资格管理,体现“以客户为中心”的市场管理、需求管理、产品规划路标管理和新产品开发模式;美的以效率为中心的分权、授权与价值分配管理;万科提倡的管理与专家决策分离文化;海尔提倡的拆掉两堵墙,实现“人单合一”的具体落地措施;青岛啤酒所提倡的“道、法、术、器”等等。

 

总结这些企业的变革,虽然不同企业可能存在不同的诉求背景,采用了不同的方式和方法,或从不同点作为突破,但却有两个共同的特征:一是促进并实现了企业的规范化管理。规范化管理,听起来很空洞,但落实下去就会产生很多实实在在的产物,甚至引发企业管理模式的变革。二是推动规范化管理,都摆脱不了企业家的情怀,企业家和领导者是有差异的,这就是本节提到的回归企业本质的原因。

 

按照企业生命周期理论,企业发展分为4个阶段:

 

处于初创期的企业,面对的是生存风险,这个阶段依靠的是创造发展,依赖的是市场机遇、商业模式和英雄式人物,而不是规范管理。

 

处于成长期的企业,企业规模快速放大,职能开始分化,面对的是产品竞争力、管理秩序和效率风险,依靠的是持续的创新能力,依赖的是组织活力、团队激情和适度的管理机制,过度的管理反而会扼杀发展中企业的组织活力

 

处于成熟期的企业,产业呈现多元,专业化分工越来越细,领导层级越来越多、比例越来越大,不同职能主导的管理变得越来越复杂,组织效率变得低下,面对的是组织开始臃肿,官僚主义、膨胀思维、享乐主义开始滋生的战略风险,依靠的是战略管控能力,依赖的是构建高效管理机制,实现规范化管理。进取型企业,改革将提上日程,这就是企业改革适合于发展巅峰期,而不是衰退期的原因。

 

处于衰退期的企业,长期经营领域的市场份额快速降低,新的竞争对手不断出现,企业缺少面向未来的明星产业或产品作为支持,组织运转开始滞缓,企业面对的是扩张、投资还是收缩的战略选择和文化风险,依靠的是高层管理者的战略定力和风险决策魄力,依赖的是组织再造挑战和企业的自适应能力。

 

因此,企业规范化管理起步于成长期后端,在成熟期,由于成长期管理建设存在不足,管理的规范程度不高,各种问题和现象开始显现,规范化管理达到最高的诉求。比对企业的现实环境,企业提出规范化管理的诉求和希望,可以得到基本反映。

 

这就是企业提出“规范化管理”诉求的基本原理和产生背景。但不同的企业,由于成熟期企业性质、组织环境、组织活力、执行力的差异,有的企业推动的规范化管理,能够得到实质性提升,推动了企业的变革发展;而有的企业可能停留于口号而没有落实于措施,或者有落实,但并没有找到合理的途径。

二 规范化管理包括的内容


通俗地讲,规范化管理的核心思想是,把企业发展战略与管理体系建设结合起来,帮助企业从“人治”走向“法治”。

 

在企业中,任何管理体系的建立,起源于一个维度,但必须还原于企业的整体,符合企业现实的管理具备更好的落地效果。这就是理论派和实战派,专业派与系统派的区别,理论派强调理论的培训与指导,实战派强调理论的指导和现实落地需要。专业派喜欢单维思考,系统派喜欢全局指导下的结构化设计、布局与推动。

 

企业中,特别是与企业整体发展相关的管理体系,除通用的专业化程度非常高,或辅助特性明显的业务外,均需紧密结合企业的战略发展和核心价值域需求,而不能孤立地从专业维度进行设计与部署。

 

譬如COSO的内控及风险管理框架,内控目标是多维的,风控目标也是无所不覆盖的,如果按照理论模型,建立一个大而全的理论型管理框架,看似无懈可击,但可以肯定地说:能够发挥表演功效,但很难落地。

 

现实是,企业客观上就是发展与风险的辩证体,不同企业关注的风险类型、特性是不同的。如上市公司与非上市公司的风险特点有差异,决定了具体企业的内控与风险管理布局、途径、重点的不同。在企业中,能够抓住重点,有选择地控制好几个领域的风险,一定比面向所有领域,但一个也发挥不了实质作用,“飞”着的“全面”的“管理蝴蝶”来的实在。所以,以目标诉求为导向,找到切实可行的落地途径非常重要。

 

规范化管理,是一项企业管理的诉求,覆盖企业的战略管理、决策、业务管理、管理支持、监督及辅助性管理等方方面面,是一项系统级的改进和建设工程。但反映在具体落实方面,并不是所有管理业务各行其是,在各自领域加强规范化管理,这种导向只能导致管理复杂化,控制蔓延化,部门墙越来越厚,协同效率进一步降低,看似规范,实则牺牲了企业的核心竞争力—— 有效效率。

 

我国著名的规范化管理专家周坤先生将企业的规范化管理概括为六大系统:发展战略规划系统、流程设计系统、组织管理系统、部门职能及岗位描述系统、规章制度管理系统、管理决策及控制系统。

 

具体到促进规范化管理的途径,可以概括为“制度化、程序化、标准化”三种措施。制度化体现企业运营和员工行为有法可依,程序化体现企业做事儿有章可循,标准化体现企业办事儿有标可对。

三 规范化管理的实现路径


作为企业的一种追求,规范化管理并没有具体的参考标准。不同的企业,对规范管理存在不同认识,也会选择不同的实施路径。

 

(一)理解规则


国家的法律法规,是一种衡量受体行为并度量行为责任的最低要求的广泛性规则标准,目的在于维持社会的秩序;国家主管部门出台的各种行政规章、政策,是体现行业或领域属性的用于指导、度量、监督的控制标准,目的在于保障履行职能,维持职责范围内的秩序。

 

我国的市场经济体制,建立于计划经济体制基础上,很多企业继承甚至保留了传统计划经济体制的管理特色,把制度、红头文件作为保持企业运营秩序的行为规则和体现管理权威的信息传导载体,实际上是行政化管理色彩的具体反映。

 

如果回归企业的本质,只要企业乐意,通过标准的制定,明确规则载体的形式和管理标准,无论是采取传统制度、流程,还是采用蓝头儿文件、信函等形式,都同样具备一样的规则作用。因此,认识规则,必须改变传统的行政观念。

 

譬如,现实中,企业为降低一线人员的压力,缩减红头文件数量和发布频率,改用信函通知的方式布置同样的工作,然后年底统计,把减少了多少文件,压缩了多少会议作为管理成绩进行总结,实质是一种“掩耳盗铃”的做法,因为无论采用哪种形式,一线人员工作与原来并无二致。企业应该做的是,通过管理改进,提高各项工作之间的协同,降低来自于不同部门要求的重复性低效工作,从而降低一线人员的压力。

 

当下比较流行对标,现实中,西方企业也有制度,但更多采取的是流程管理。无论是制度还是流程,在企业中都是必须执行的规则,关键在于能不能发挥对企业或员工行为的指导、约束、衡量、改进作用。

 

(二)制度化建设


很多企业为提高规范化管理,热衷于制度建设,这是企业规范管理的一种选择,前提在于企业是用制度作为管理的依据。制度,是规范企业与员工行为的规则,无可非议。

 

现实中,不少企业规范化管理就是建立制度体系。当一个规模化企业不断推进制度建设,甚至提倡制度覆盖各个方面角角落落的时候,以文字描述、条款形式展现的文书化制度,将变得越来越多,多到很多制度一年到头都没有人去看一眼,即使企业再提倡制度的重要性,制度的作用也很难发挥,这时候的制度,就是墙上挂着的奖状。

 

由此看来,对企业来讲,制度并不是越多越好,有用的制度不能少,多余的制度一个都不能要。

 

为什么会出现这样的现象?笔者曾分别在两个大型企业负责过一段时间的制度管理,有着深刻的体会和思考。制度的起草来源于各个部门,制度的设计更多服务于部门所承担的业务管理,而不是站在企业或整体业务域的角度,经常带来的是制度之间的交叉,甚至冲突问题,可能隐含着管理结果的不确定性,这是其一;制度由不同人员起草,一个不熟悉业务的制度起草者,通常会参照上级主管部门或其它企业的制度,通过简单的复制转化为自身的制度,这种制度并没有结合实际,缺乏指导性、借鉴性和可执行性,这是其二;来源于具体业务域,对业务非常熟悉的制度起草者,往往会把制度设计成非常复杂且刚性的规则,失去了体现管控重点的指导意义,制度的文本也越来越厚,条款越来越多,多到分部分、章节、上百条都控制不下来,这种制度也很难执行到位,这是其三;制度往往是针对某一模块运行逻辑进行的设计,导致制度之间逻辑的关联度不高,企业或员工通过一项制度,很难形成对业务整体链条的认识,对制度的理解容易产生差异,这是制度局限性的体现,也是其四;制度的主观认识性很强,譬如有个企业审议一份制度,认为制度的条数不能反映管理力度,于是要求改为XX条,经过修改,很快满足了要求,这是其五

 

笔者无意否定制度在企业管理中的作用,但企业应该认识到的是,企业是一个运营体,制度本身存在的局限性,是否能够真正满足企业规范化管理内容的要求。在达成规范化管理方面,制度发挥什么作用?如何发挥作用?如何更好地发挥作用。当制度多到无人愿意观览的时候,何谈规范化管理。

 

(三)程序化管理


程序化管理,转化为企业管理的语言,就是流程管理。流程是由若干子流程、活动,按照一定的逻辑和秩序进行排序,通过流程文件对活动产出标准化,要求具体化的一种规则形式。

 

流程包括输入、供应商、过程、执行者、输出、客户六大要素,通过活动标准,把相关制度的具体要求嵌入活动,使流程执行者准确理解活动要求;通过对客户需求的分析,设计能够满足客户需求的流程结果输出;通过设置合理的控制点,提高流程风险控制的目标;通过对流程过程的审视、优化,在满足流程风险控制目标的前提下,实现控制最优,活动并列或串行;通过审视绩效,减少、优化无价值活动环节,实现价值增长。

 

由此看来,流程能够把角色、角色要求、活动、控制紧密结合起来,建立上下游逻辑关系,打通部门之间的壁垒,化解企业员工对繁琐制度的理解、掌握和执行的弹性空间,是一种比较理想化的规则形式。

 

流程也有缺陷,譬如设计不合理、片段化的流程,可能就是职能管理、制度规则的翻版;流程设计不成体系,也会失去与企业战略规划目标的匹配,导致局部效率高,整体效率低的结果。

 

合理的流程管理,应该是成体系的。通过对企业价值域、关键的能力支持域、重要的管理支持域的认识与分析,形成企业核心流程结构;通过延伸,形成反映流程运行逻辑、功能流程结构和相互关系的流程架构;通过分层,形成与不同应用场景、不同流程角色需要匹配的流程清单;通过设计,形成具体的可实现流程;通过流程执行的相互作用,共同服务于企业价值创造,实现价值增长。

 

相对制度,流程具有更强的指导性,但并不意味着可以替代制度的作用。制度可以规范流程管理的要求,可以建立对人遵从流程的管理规则。其次,流程不能刚性地理解,譬如流程泛滥化,不具有重复性的业务,或成熟度不高的新业务,执行比较简单的业务等,可以通过制度、表格模板等形式加以规范。再次,流程管理也需要弹性,强调流程执行,并非流程不可改变,一般情况下,在保持高阶次流程不变的前提下,低阶次流程可以根据具体业务需要进行创新,通过记录变更,实现流程的优化,这就是流程的自我修复能力。

 

(四)制度与流程的匹配

 

制度、流程都是企业运营的最底层逻辑规则,通过合理的管理,都具有同等的规则效能。二者不是替代的关系,但随着彼此之间成熟度的变化,二者的结构和作用范围会发生一定的变化,这是水到渠成的结果。

 

一个传统的以制度作为规范管理主要手段的企业,很多时候也有流程管理的存在。譬如,通过内部控制建设,形成了一定业务领域的流程形态,不过因为没有上升到规则的高度,只能发挥控制维度的作用。其次流程控制来源于制度,反映的是制度设计的控制现状,否则会造成控制不一致的问题,很难突出控制最优的要求,理想的流程状态并非控制越多越好,而是保证“杂草不生,禾苗旺盛”。这就是很多企业的流程控制没有发挥明显作用的原因。

 

另外,由于部门领导对流程的重视,很多部门也认识到制度的局限性,通过必要的流程呈现,提高执行者对制度理解的一致性,由此也形成了基于部门管理需要的流程分布。但这些过程形成的流程,由于体系化程度不强,其作用的发挥具有一定的局限性。

 

一个管理规范度比较高的企业,一般制度与流程的分布结构见下图。




四 结语


限于篇幅限制,对企业规范管理的路径,不可能做到完整的描述。

 

企业的规范化管理是一个系统性很强的工作,需要寻找到合理的途径,通过结构化,逐步推动各项工作的开展。

 

制度与流程的结合,是企业规范化管理最直接的途径,但标准化管理也是不可缺失的重要构成内容。

 

标准化离不开一些表单的设计,这是最直观的狭隘标准化形式。标准化的管理还可以反映于大量可重复、可共享的管理模块的模板标准化,譬如标准化的合同模板、标准化的保密协议标准、标准化的知识产权保护协议标准等等。

 

企业要追求管理规范化,在直接做好管理规则的同时,不能忽视分权、授权,组织建设和人力资源管理等基础工作。组织建设是提供规则执行的平台,分权、授权是实现流程管理的关键,人力资源是保障流程角色胜任力的条件。

 

通过管理标准化,实现战略保证“做正确的事儿”,制度管理“如何做”,流程保证“如何把事做好”,组织提供“角色能力增长的平台”,人力资源服务“人岗匹配”的胜任能力。

 

总之,通过规范化管理,实现流程与战略的匹配,制度与管理的匹配,组织与流程的匹配,人员与岗位的匹配,“责、权、利、能”的和谐是规范化管理结果的最直接反映,是企业运营效率不断提升的基本条件。

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