中煤集团法律事务部总经理张巧
和讯网消息 2012中国公司法务年会1月5日在北京召开，和讯网全程报道。下午举行的沙龙第二环节由上海交大凯原法学院教授、副院长，企业法务研究中心秘书长杨力主持。中煤集团法律事务部总经理张巧在发言中表示，国有企业法律工作存在的诸多的问题主要有四个，分别是管控环境的培育、法律管理模式需要完善和改进的问题、法律事务的管理体系不健全问题和企业法律风险管理和业务发展之间存在对立和冲突问题。
以下为其发言实录：
各位嘉宾下午好，感谢论坛安排我作为本组发言嘉宾的第一位出场。接下来我结合集团公司法律部20多年来运行的经验和感受，对比国内外大型企业实践的做法谈谈我们初步的想法和意见。
到2012年10月，中央企业及其重要子企业基本全面建立了总法律顾问制度。企业的法律工作已经成为国有企业近几年高速发展不可或缺的重要保障因素。国有企业的法律部在这几年作为企业框架中一个基本的职能部门，其地位已经牢固树立。应该说在这十多年来国有企业的法律工作已经取得了跨越式的发展，同时也面临着新的挑战。当前国有企业，特别是中央企业的发展目标是培育具有国际竞争力的世界一流企业，和跨国企业集团相比，我们国有企业的总法律顾问他的定位和角色还有一定的局限性。国有企业的法律顾问队伍素质和职能发挥还有很长的路要走。
这几年我们不断的从报刊杂志，还有各位学者专家不同的角度论述了国有企业法律工作存在的诸多的问题。仁者见仁智者见智，归纳起来大概有四个方面主要的问题。
一是管控环境的培育问题，企业整体的合规文化还需要进一步培养。依法治企的经营环境需要不断的营造。二是企业管控模式的确立，法律的管控模式还需要完善和改进。三是法律的组织体系保障，国有企业目前法律事务组织体系还不健全。四是运营层面的冲突，法律风险管理和企业业务发展之间存在的对立和冲突。
合规文化还需要进一步培养，依法治企的经营环境还需要不断的营造。这几年央企不断的强化企业自身的法律意识，法制工作普遍得到了加强。比如说中煤集团这几年在完善法律风险防范机制，推动重要子公司总法律顾问体系建立取得了长足进步。各级法律顾问紧紧围绕企业发展的各种重要任务，以合同管理为核心，加强了重大投资、资产重组并购、资源获取等领域的法律审核，保证了重要经营决策和各类投资项目的快速推进和依法合规的建设，多次获得了国资委的好评和集团公司领导的认可。不可否认就国有企业整体而言，企业的法律工作目前还无法全面的进入管理层的视野，很多企业决策层只是从法律很重要这个理念出发片面的解读法律工作，认为法律工作就是事务性，操作性的事情。大的决策是集团领导来定，只有在企业重大并购重组这些专业性较强需要法律工作者出面的时候想到法律工作。究其原因是国有企业目前还多少不同程度的存在着企业法律意识不强，没有形成依法治企的经营环境，说到底是合规文化的缺失。企业法律工作目前还不同程度上存在着有事找无事忘的现象，仍然是两张皮。
二是法律管理模式需要完善和改进。目前国外的一些大型跨国企业法律管理模式主要采用了直线式、分权制和事业部制等不同的方式。国有企业的法律管理模式存在集中管控、分级授权以及相结合的三种模式。大部分央企采取大多数集中管控和分级授权相结合的模式。对地区的企业实行授权管理，对于重大投资、重大交易、重大纠纷事项由总部直接进行管理。通过制定专项授权来界定和规范总部和地区法律业务的管理界限。这种模式就产生一个问题，在多大程度上，多大事项上来进行集中管理法律事务，什么情形下什么范围内进行法律事务的授权，存在着不科学有效的设置，导致实际工作中国有企业存在着总部的法律管控无法有效的延伸到子企业的现象，目前国有企业特别是中央企业80%以上的利润基本上来自于二级企业。子企业法律事务往往陷于困境的时候、瓶颈的时候，向总部法律部汇报。由于总部情况了解不全面，增加了大量的工作量和处理问题的成本。
究其原因主要是总部目前还没有围绕企业的发展战略的实际，建立切实可行有效的法律战略管理规划。我们都知道，目前各个国有企业都有自己的“十二五”规划，有三年、五年的滚动规划，但是很少在规划里面有关于企业法律管理的规划。由于法律管理规划的缺失或者不科学比较初级，导致了目前国有企业的法律管理体系缺乏区域性和整体性，前瞻性和系统性科学的统筹。总部法律机构和子企业法律机构的职责、工作衔接缺乏清晰的界定。总部目前的管理层没有赋予总法律顾问绝对的权威性，和跨国企业总法律顾问比，跨国企业总法律顾问基本上都是集团的副总、董秘。我们总法律顾问无法对子企业法律顾问进行选聘、监督和考核，影响了对子企业法律顾问的监督指导效力。没有将法律事务的管理效果和企业领导的绩效考核相结合。
三是法律事务的管理体系不健全。目前中央企业法律体系在基本建立完善的过程，据不完全统计，截止到2012年6月份，中央企业全系统的在岗总法律顾问达到1400多人，全系统法律顾问接近15000人，总法律顾问的科学履职方式初步建立，但还是有问题的。以我们集团为例，部分的企业总法律顾问建设还不到位，表现在二、三级子企业总法律顾问设立比例还不太高。基层企业法律人员缺失，基层的法律管理水平参差不齐。子企业法律人员缺乏，而且素质普遍不高，现有的子企业法律管理体系无法满足各专业板块和区域公司管理的要求，这些都成为子企业法律管理体系影响法律管理水平的重要因素。像中煤集团公司近几年我们新成立了很多煤化工企业和电力企业，新并购了一些地方煤矿企业，这些企业由于地处偏远，处于矿改期待遇不是很高，无法吸引和留住很多专业的法律人才。导致了基层法律管理体系机构不健全，影响了企业法律管理的效益和效力，加大了总法律部门的工作压力。问题还体现在由于压力加大，总部对基层法律工作的监控力度和手段还需要改进。总部法律机构对基层单位的现状和信息掌握不及时。这些问题不仅在我们集团公司，很多央企都或多或少面临着类似的问题。
四是企业法律风险管理和业务发展之间存在对立和冲突。我们经常说企业的所有经济行为都是法律行为，所有的风险最终都体现在法律风险，如果企业法律部门和法律顾问不能平衡好法律风险管理和企业业务发展的关系，不能为企业创造应有的价值，甚至无法说服企业决策层去重视法律工作，无法采纳企业法律顾问的意见。当然在关键时刻，你让决策层听取法律顾问的意见，让企业的发展让位于法律，风险管理是很难实现的。
法律风险管控水平的好坏在实际当中多少要依赖于法律顾问的个人素质和经验、人格魅力，导致很多企业的法律工作往往处于被动，缺乏主动。尤其是当前国内外经济形势还不断下行，形势非常严峻，企业的法律风险防范需求更加突出，如何平衡好二者的关系是我们目前国有企业法律工作一个重大的课题。
解决企业合规文化对策，根本上实现法律工作专业管理，应该向企业管理融合转变。要立足改革发展的大局，抓住本企业改革发展的中心任务和总体的战略，科学谋划法律管理的总体目标，不断提升法律工作的权益、维护能力和工作价值创造能力。我们要依据企业的法制战略规划，强化法律管理的精细化和专业化，实现法律与管理的融合完善。
目前我们集团公司也是在根据我们自己的法律发展规划做各个行业各板块的法律工作总体目标，我们针对不同的行业和业务，板块的管理特点和需求建立一套适应各行业和各业务的模块。法律顾问还是要通过自己不懈的努力多创实绩，通过自己的作用提高公司决策层对法律管理的认识，让企业真正离不开法律工作。
解决法律管理模式问题的对策，国外有国外的管理模式，固然好，但中国的国情决定了我们无法照搬国外企业的法律管理模式。我们可以在总部根据公司的实际情况制定法律战略管理的总体规划，从制度上确定由上至下的法律机构权责和工作的协调机制，避免上下法律机构出现互相推诿。同时要赋予总法律顾问里公司总法律事务的权威，一方面通过总法律顾问个人的影响力来带动，同时还需要各级政府机构、各级企业能够在制度上给予更多的倾斜。上级总法律顾问有权参与到子企业总法律顾问的选聘，有权对子企业法律顾问进行考核，并对薪酬提出意见，才能真正的管理好自己的队伍，管理好自己的队伍才能保证各级法律顾问真正的履职和自我约束。否则很多二级企业的总法律顾问会向本企业的负责人汇报，这样形成子企业和总部在进行战略决策和风险管控的时候确实不是同一个目标。从源头加强对所属企业的领导，对法律事务工作的重视，绩效考核是最有效和最直接的方式。
解决法律事务组织体系的对策，一方面我们要推动总法律制度向子企业延伸，提高子企业法律总顾问的专职率，建立定期考核机制，将其考核结果纳入到考核指标。另一方面，对于法律机构和法律队伍建设要在子企业持续的推进法律机构的专职化和专业化，提高法律机构的运行效能。同时尝试将法律顾问评级纳入到各级法律顾问的薪酬体系，建立各级证书的补贴制度，为整个法律顾问的职业创造一种上升的通道，吸引和留住各类法律人才。同时完善各类法律顾问的培训规划，强化对总法律顾问、法律顾问和法律人员各类资格、履职和
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