要加强企业法务管理自然离不开企业法律顾问。在发达的市场经济国家，企业法律顾问制度是大型企业普遍采用的一项重要管理制度。该项制度始于1882年的美孚石油公司，成熟于20世纪的七八十年代。如今，企业法律部门已从“解决麻烦的部门”跃升为与开发、营销、人事、财务等并列的重要管理部门。一些国际知名的大公司都有专门的法律事务机构和众多的内部法律事务人员，如美国通用电气公司有企业法律顾问400多人，法国埃尔夫公司有300多人，德国西门子公司有近200人。
我国的企业法律顾问制度始于20世纪五十年代，并在改革开放后获得了很快的发展。1979年，中国技术进出口公司设立法律处；1980年，武汉钢铁公司设立法律顾问处；到八十年代中期，在内部设立法律机构或配备专、兼职法务人员的企业迅速增多。1997年3月12日，原国家人事部、原国家经贸委和司法部联合颁布了《企业法律顾问执业资格制度暂行规定》。1997年5月3日，原国家经贸委又发布《企业法律顾问管理办法》。2002年，国务院国资委开始在央企全面推行总法律顾问制度。而到2002年的10月，司法部颁布了《关于开展公司律师试点工作的意见》。之后在2003年，江苏省开始公司律师试点工作。显然，上述国家部委颁布的规范性文件已为我国的企业法务工作者提供了制度性保障，也为我国企业如何建立企业法律顾问制度指明了方向。
企业法律顾问最早是对企业外聘律师的称谓，现沿袭而用。确切地说，国家规定的企业法律顾问，是指具有企业法律顾问执业资格，由企业聘任并经国家主管行政机关注册后专职从事企业法律事务工作的企业内部工作人员。但实务中的企业法律顾问通常包括了企业的外聘律师和内设法务人员（含取得执业资格的企业法律顾问和试点中的公司律师以及尚未取得执业资格的其他企业法务人员，以下通称企业法务人员）。企业向外聘请律师担任法律顾问由来已久，并为社会大众所熟知，而对企业法务人员的性质、作用和特点，许多人可能难有准确的认识。事实上，企业领导对于企业法务人员的认识程度以及使用方法，无意中决定了企业对法律顾问模式的选择。
已经建立企业法律顾问制度的企业，大致形成了以下三种模式：
第一种是单一的外聘模式。在这种模式下，企业只聘请律师担任常年法律顾问（通过与某律师事务所签约，由该事务所指派律师具体承担顾问工作），内部不配法务人员，不设法务机构，所有的法律事务均委托律师承办。
第二种是外聘主导模式。在这种模式下，企业在聘请律师担任常年法律顾问的同时，在内部配置个别法务人员，或设立小型的或低规格的法务机构，企业的法律事务仍主要靠律师完成，企业法务人员仅承担诸如日常联络、资料提供等辅助性工作，实质上是一种“二传手”或“中转站”角色。
第三种是内设主导模式。在这种模式下，企业不一定聘请律师担任常年法律顾问，而在内部则设立大型法务机构，配置较多的法务人员，为主承办本企业的法务工作。其中，如果是集团型企业，往往对本系统的法律事务实施统一管理；有的还设置总法律顾问（如中央企业）。有些省份正在试行的公司律师制度，从本质上说仍属于内设主导模式。
影响上述模式选择的因素除企业领导人的思想认识外，还涉及企业的性质、规模、业务结构、人才储备和所处的地域环境等多重因素。基于影响模式选择的因素众多，上述模式孰优孰劣自然难以一概而论。确切地说，只有最适合本企业的法律顾问模式才是最优的模式。如果我们对律师和企业法务人员的特点和功能有一个全面的认识，就会有助于我们找到最适合本企业的法律顾问模式。
对于国内的大多数律师事务所或大多数律师来说，擅长诉讼并在诉讼领域积累了较多的人脉资源是其基本特长；律师拥有法律赋予的调查、取证的权利；常为众多的客户服务，因而见多识广；较大规模的律师事务所内部已经有了专业化分工，团队优势开始形成；此外，律师事务所在法律信息的获取方面也有较大的优势。但是，律师的上述优点并不能全面满足企业法务管理方面的需求。如果说诉讼业务是大多数律师的特长，那么非诉讼业务则是大多数律师的软肋。大多数律师缺乏企业的从业经验，因而并不熟悉企业的经营管理；因律师的服务对象广泛而多变，其对某一企业的内部情况不会有太多的了解，而且，企业也有在保护商业秘密方面的顾虑；迫于生计压力，律师也不太愿意在一家企业上化费很多的时间。这些原因导致律师在为企业服务中仍停留在“头痛医头、脚痛医脚”的阶段，无法帮助企业全面识别隐含在运营过程中的系统性法律风险，更少有律师能为客户单位建立关于法律风险的评估和防范体系；平时“蜻蜓点水”式的服务方式使律师不能及时深入地掌握企业的真实情况和实际需求；偶尔提供的法律意见也往往会偏于宽泛和保守，与企业所从事的风险性事业不能有效衔接。而对于企业来说，日常更需要法律专业人士对大量存在的非诉讼业务进行诊断把关，毕竟诉讼不是经常发生的，诉讼只是解决纠纷的最后手段，而且是企业应当尽量避免的。
企业的法律风险管理业务不适合全部外包，也难以做到全部外包。作为企业法律顾问制度的组成部分，企业法务机构的重要性正在被越来越多的企业家所认识，律师的上述不足也为企业法务人员的发挥留下了广阔的空间。企业法务人员在诉讼方面显然不是律师的对手，而且也没有律师的调查、取证权利；企业法务人员囿于本企业，视野比较狭窄；人数有限的企业法务人员往往不具备大中型律师事务所的团队优势，在遇到从未涉猎或专业性特别强的法律事务时，就会无法胜任。但企业法务人员通常是（或者应该是）既懂法律又懂企业的复合型人才；他们更加熟悉本企业，更加忠实于本企业，更加有条件把握本企业的真实需求和存在的法律风险；他们本身就是企业的管理人员，其发挥的独特作用可以贯穿企业管理的始终；他们在企业的非诉讼法律事务中，尤其在法律风险的事先防范和事中控制过程中，可在相当程度上弥补律师的不足。
从以上的比较可以看出，律师和企业法务人员可谓寸有所长、尺有所短，相互之间不能完全替代，两者的主要功能不妨简单归结为：律师重在帮助企业解决纠纷，企业法务人员重在防止企业产生纠纷。如果我们对律师和企业法务人员的不同特点有了充分的认识，就不难找到和建立最适合本企业的法律顾问模式。
把企业法律风险管理的重心放在事先防范和事中控制上面，以最大限度地减少法律纠纷和事后补救的工作难度；把建立企业法律风险防范体系的重任赋予企业法务人员，让他们在管理制度和工作流程的重建过程中一试身手；把企业大量存在的常规性法律事务交给企业法务人员去承办，以发挥内部人员沟通流畅、呼叫及时、反应迅速的优势。当企业只能通过法律途径去解决纠纷；或者当企业遇到的法律问题过于专业，以致企业法务人员无法胜任；或者当企业的重大项目和复杂课题需要一个律师团队来共同处理时，企业应当聘请律师来排忧解难，出谋划策。此时，企业请的是“专科医生”，而非“全科医生”；看的是“专家门诊”，而非“普通门诊”。依这种思路建立的企业法律顾问模式是一种“内外相合”的模式。
“内外相合”的模式有机结合了律师和企业法务人员的各自优势，两者取长补短、优势互补的结果，提高了企业法律风险管理的效率和质量。采用“内外相合”的模式后，企业需加强法务人员的配置，但同时可不再外聘常年法律顾问，因此，总的经费开支不会增加。在因单项业务需要聘请律师（非常年）时，企业选择的范围将从一个律师事务所扩大到整个律师界，此时经过企业法务人员的严格筛选，那些各具
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