2005年5月，明基高调宣布并购西门子手机业务。作为继TCL并购阿尔卡特手机业务、联想并购IBM的个人电脑业务之后的又一家通过并购踏上国际化道路的本土企业，明基受到了业界的广泛关注。然而，明基的这条国际化之路并没有走多远。2006年10月，明基电通的董事长李焜耀就公开承认明基并购西门子手机业务失败，明基董事会决定停止投资其专门从事手机业务的德国子公司明基移动，并向当地法院申请破产保护。    

　　从成功上演“蛇吞象”的意气风发，到“断尾求生”的无奈狼狈，明基在短短的一年零三个月中，仿佛被一只无形的巨手高高举起，腾云驾雾一番之后又被狠狠地摔到地上。我们说这只无形的巨手就是风险。那么从风险管理的角度看，明基收购西门子的失败可以带给我们什么样的启发和思考呢？

 

　　从方法论上说，企业风险管理的基本流程是一个从收集风险管理初始信息，到风险评估，到制定风险管理策略，到制定和实施风险管理解决方案，再到风险管理监督改进的闭环。其中，风险评估是整个风险管理工作的基础，它通过对企业各个层面所面临的风险予以全面辨识和准确评价，发掘出对企业战略目标影响最大的关键风险，据以确定管理重点；而制定风险管理策略的过程就是确立风险管理的目标，并建立起一套能锁定目标波动范围的管理原则和机制的过程；风险管理解决方案则是在此原则上建立一整套管理风险的方法和手段，包括制度程序体系的安排、组织保障、信息技术的支持以及风险理财手段的运用等；最后通过监督改进实现整个风险管理体系的自我完善和持续提升。纵观整个并购案的始末，我们认为明基在投资过程中的风险管理流程的各个环节还是基本完备的。那么，又是什么导致了项目的失败呢？ 

　　失效的风险评估

　　有理由相信，明基在收购行动之前对该项目进行过风险评估，需要反思的是其所做的风险评估是否合理、是否充分。从全面风险管理的要求和流程看来，对一个并购项目的风险评估不仅要考虑单个项目的财务收益因素，还应该综合考虑战略目标的一致性、企业运营的稳定性、对利益相关者的影响和他们的反应等因素，立足于现在，着眼于未来，对企业各个层面可能出现的风险进行客观的、综合的分析和评价。

　　首先，有必要反思明基对该项目风险评估的立场或出发点是否足够客观。作为全球第四大手机巨头，西门子的品牌、研发和技术影响力对明基这样一个本土企业来说，无疑具有相当的吸引力，然而不应忽视的是，此前西门子的手机业务已经连续几年处于亏损状态。因此，至少在项目必要性的问题上，我们就听到了来自业界甚至是明基内部的一些不同声音。曾有业界人士评论，明基的代工业务一直做得不错，现在也没有牌照壁垒，与背负着一个巨大包袱的西门子合作，看上去缺乏必要的理由。明基中电总经理黄汉洲也曾表示，他个人认为明基与西门子的合作在中国并不是特别必要。一位熟悉李焜耀的业内人士说，李焜耀对国际并购的态度向来是慎之又慎，但做一个国际品牌，是李焜耀多年的梦想。很显然，李焜耀以此次并购行动表明了其实施手机业务全球扩张策略的决心，他曾明确指出：“欧洲市场将是明基业务发展的重点之一”。这里我们看到，如果企业对一个并购项目可行性的判断不是基于并购本身可以为企业带来的实实在在价值的增加，而是过多地掺杂了领导者个人情绪化的东西的话，则难免会对决策中的一些假设条件做出理想化的估计，从而影响决策的客观性和科学性，而以此做出的决策就近乎是一场豪赌了，这样的风险评估过程也就很难做到足够客观了。

　　其次，明基对未来风险因素的考虑是否充分和全面呢？实际的情况是，明基对业务整合过程中的非财务因素的影响，包括地域文化差异、企业文化融合问题，以及员工、投资者和当地政府等利益相关者对并购活动的反应等等的估计不足，由此对新公司的盈利能力和管理优化效果的估计也流于乐观。西门子作为一家具有150余年历史积淀的德国企业，其严谨、稳健、注重程序的企业文化源远流长，而员工的思维方式和工作方式也已经相对固化。任何一家企业希望通过收并购之后的业务整合，展开较大的内部变革，以提升其流程效率和绩效水平都是相当困难的。西门子新任总裁柯菲德正式上任后，就曾对手机部门进行重组，但依旧难起沉疴。而在明基之前，就西门子手机业务可能花落谁家的问题，业界有过很多传闻——摩托罗拉、三星、LG、NEC、华为、中兴通讯等都曾被认为是西门子手机业务的潜在买家。这些企业最终无功而返固然是多方因素造成的，但西门子沉重的亏损包袱和未来可能出现的巨大风险确是一些企业选择放弃的原因。明基作为一家几乎没有独立运作国际化手机品牌经验的本土企业，其自身的手机部门规模远小于西门子，有什么充分的理由相信自己一定能力挽狂澜呢？

　从风险管理的角度说，评价交易条件是否真的优越，必须基于对未来业务发展情况的合理预测，在尽可能全面、准确地评估未来出现的各类风险的可能性和影响大小，并加以折现后，才能得出对风险和收益的合理判断。从表面上看，明基在并购条件上似乎占尽了便宜——不仅获得了西门子5年的品牌使用权和西门子2.5亿欧元的现金补贴，而且为明基进军欧洲市场打开了渠道，获得了与摩托罗拉、诺基亚等手机巨头同台竞争的机会。由于明基没有过多地披露谈判和决策过程的细节，因此我们对其风险评估的方法和假设不得而知。但是从合并后明基移动的业务情况和财务表现看，明基显然没有很好地平衡风险和收益的关系，特别是当前收益和未来风险的关系。正是由于明基在做出收购决策之前的风险评估出现了实质性的偏差，导致在评估基础上制定的风险管理策略、风险解决方案的合理性和有效性等都受到了影响，最终造成了后续的被动局面，真真应验了“一着不慎，满盘皆输”这句老话。

  

　偏颇的风险管理策略

　　同样，我们必须肯定明基在整个投资并购管理活动中，包含了制定风险管理策略的程序和内容。在投资之初，明基就根据对德国公司可能亏损的估计，提取了风险准备金，也就是说，明基一开始就对自己的风险承受度和风险偏好做出了判断，据此确定了风险承担和控制的基本策略，并分配了风险管理资源。根据明基自己的测算，明基手机业务预计在一年后即2006年底扭亏，而扭亏前预计的亏损额度约为4亿欧元/年（扣除西门子补贴的2.5亿欧元）。为防范整合效应的延后，他们准备了两倍的资金，即8亿欧元，准备即使发生最坏的情况，明基移动也可以支撑2年的亏损。事与愿违的是，当明基移动在短短一年之内亏完了母公司为其准备的8亿欧元后，不仅扭亏为盈的曙光迟迟难现，更被一步步拖入继续亏损的深渊。面对未来巨大的不确定性和来自股东的强大压力，明基比较好地把握住了风险控制的基本原则——以“壮士断腕”的勇气及时止损，使这起失败的并购不至于给整个明基带来颠覆性的损失。有人认为明基因为这次并购承担了8.4亿欧元的损失，代价似乎有点太大，但明基选择在这个时点上抽身，恰恰是在自己的风险承受度范围内理性决策的结果。

　　然而，明基为这起并购所制定的风险管理策略最终出现无的放矢的局面，其根本原因在于，在制定风险管理策略的过程中，明基对一些关键风险指标的测算了出现偏差：收购后企业实际亏损的速度和程度都远远超过了当时的测算，导致其预留的风险准备金全部打了水漂。除了上文论述过的风险评估结果的误差带来的连带影响之外，明基对风险准备金额度的匡算也值得商榷。按照明基的测算方法，首先假设了一个最差情景，即年亏损4亿欧元，连续亏损2年。但实际情况是西门子手机业务从2004年首度发生亏损开始，一直没有走出泥潭。业界人士估计，明基并购后，很难在两年内扭亏为盈。更为关键的是，不论年亏损4亿欧元的测算是否准确，这个数字仅仅考虑了手机业务本身的亏损，并没有把投资者的反应、资本市场评价对股价的影响等因素综合考虑进去，本身就是不全面的，而实际上对投资退出决策造成更大影响的恰恰是后者。  

启示

　　明基收购西门子事件尚未完全落下帷幕，双方还需要面临“分手”带来的一系列问题。从明基的角度看，需要应对的风险包括明基移动破产可能引发的法律问题，大规模的裁员可能带来的社会压力及对企业形象的影响，资本市场对事态发展的反应等等。明基能否顺利从西门子的困局中脱身，还存在很多的不确定性。但仅就现在看来，此案例已经可以带给我们不少风险管理方面的警示，提醒企业有必要从全面风险管理的视角审视自身的风险管理实践，特别需要注意以下几个关键问题：

　　首先，企业风险管理是一个联动的过程，在程序上环环相扣，相互影响。在明基并购案中就是由于风险评估的失误导致风险管理策略和解决方案出现偏差，致使对未来风险的准备不足，进而使明基在超出预期的不确定性面前失去了回旋的余地和资本。所以，企业在实施风险管理的过程中，需要充分重视基础性的信息收集和风险评估工作。在评估风险的时候，需要从全局的高度、用整体的观念看问题，注意风险是未来的，而不是一时的；企业的风险不是孤立的，而是相互影响相互转化的。

　　其次，完备的风险管理程序是企业风险管理的基本要素，但程序的完备并不能保证风险管理的有效。只有在健全、完善的风险管理机制及程序的基础上，运用专业化的风险管理手段，特别是在合理假设基础上对关键风险指标开展定量分析，才能为科学的风险管理决策提供依据，进而为企业的价值创造提供切实保障。这一点可以从很多企业的风险管理实践中找到佐证，如一些流通企业表面上具备完整的信用风险管理程序，从客户定位和信用评级，到交易审核、额度控制，再到款项催收，均有规范化的流程和制度。但在市场形势发生急剧变化的时候，面对突如其来的库存积压和资金流的骤然紧张，企业发现自己依然暴露在巨大的信用风险面前，无法迅速地找到解决之道。究其原因，是因为原有流程化的 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录