企业管理难免遇到危机。而且，业务规模越大，危机也似乎变得越大。无论企业看上去有多稳健，它还是有可能犯错。会计师事务所安达信（Arthur Andersen）、电信设备制造商马可尼（Marconi）曾是两家很了不起的企业，但近年都消失了。击垮它们的是一连串打击，而管理层未能对这些打击做出回应。
  　就危机管理而言，理解风险至关重要。精密复杂的建模技巧和专业咨询师，可以帮助管理者更好地把握风险，尤其是那些源于恐怖主义和气候变化等全球性问题的风险。

　　而与企业关系较密切的风险，或许最好在企业内部进行分析，例如变化中的顾客偏好，以及收购方面的威胁。环境扫描（即对宏观世界所发生的一切进行持续监控）是一项必不可少的活动。一旦识别了未来可能出现的一系列危机，就可以制订一些应急预案。
    
    然而，并非每个危机都可以预见。有时候，管理者知道存在某种威胁，但不知道这种威胁将在何时、何地成为现实。比如，民航班机坠毁的几率极小，但每家航空公司还是必须随时应对这种可能。当法航（Air France）的一架协和客机在巴黎起飞后坠毁，成为协和客机第一起事故时，法航在处理这个问题方面已有准备。
    
    管理者迅速采取行动，让协和飞机全部停飞，宣布对事故进行调查，并向乘客保证搭乘法航班机仍然是安全的。第二天，该航空公司的股价的确下跌了，但跌幅不大，持续时间也不是很长。
    
    全球领先的半导体制造商英特尔（Intel）曾遭遇一次未预见到的巨大危机。当时有情况表明，一小部分奔腾微处理器存在缺陷。公司迅速对各种选择方案进行了评估，决定采取果断措施，召回并替换了该系列的全部产品。此举耗资逾10亿美元，但很可能挽救了企业。英特尔表明，无论短期代价有多大，该公司对产品是负责任的，而顾客对此也给予好评。
    
    在回顾这一事件时，英特尔董事长和时任首席执行官的安迪-格罗夫（Andy Grove）将严重危机状况下的管理比作生病。坚强、稳健的公司将生存下来，尽管要付出代价。而虚弱的公司将会被疾病夺去生命，会消亡。在格罗夫先生看来，危机管理要取得成功，关键是要有所准备。企业和管理者都应当强壮、灵活，能够对没有预见到的情况做出回应。
    
    与管理实践中的其它许多问题一样，好的危机管理至少部分是一种心态。前瞻性思维和计划必不可少；了解可能出现的危机的性质，有助于管理者更好地进行准备，法航的案例就显示了这一点。
    
    不过，尽管前瞻性规划是危机管理所必需的，但光有它还不够。不是所有的危机都能被预见到，或能预先制订应急预案。即使管理者计划好如何应对恐怖袭击或自然灾难等重大事件，他们还是有可能错过比较潜移默化的威胁，比如可能损害公司业务的新技术发展。
    
    好的危机管理，要求有能力对危机事件做出迅速而又积极的回应，而不管此等事件是否被预见到。

　　来源：金融时报