不顺利的开局令新桥投资感受到进入中国银行业的难度。对于刚刚接手深发展银行的新桥投资而言，在进行人事变动的同时，当前最重要的问题在于加强风险管理系统，从而避免新的不良贷款产生

再造深发展遇挫

透过深发展银行香槟红的玻璃幕墙，可以俯瞰深圳的主干道、深南东路上的商业要津——深圳市金融中心区的黄金地段。这里有人行、工商行、农行、建行、招商银行、浦发银行、深圳证券交易所等重要金融机构，还有深圳大剧院、深圳书城、地王大厦、晶都酒店等当地地标建筑。1997年1月18日投入使用的深圳发展银行总行亦雄踞于此。

这座出自澳洲著名设计师之手、外型呈风帆型、有乘风破浪之势的34层大楼，似乎见证了深发展的昔日光荣：作为相当长时间内惟一的一家上市银行，龙头股深发展带领深圳诸多上市公司一路走高的胜景，至今仍让不少人怀念。而今天，更让人产生兴趣的是，这家历经风云的银行内部正发生着的一场新的变革。

作为首家掌握中国内地商业银行控制权的跨国投资者，新桥对深发展所进行的改造无疑具有示范意义：这是一条相对于四大国有商业银行改革的另一条道路。新桥能否再次复制在韩国第一银行取得的成功？现看来并不乐观。吊诡的是，一家本土银行却面临着中国化生存的难题——深发展面临的困境实质上是国际标准与本土现实的冲突，真正考验的是一批具有国际背景和视野的银行家如何使一整套国际化的管理经验在中国落地生根

2005年5月18日，深圳发展银行公告称，深发展董事长蓝德彰（John D. Langlois）辞职，独立董事法兰克纽曼出任代董事长，蓝德彰改任独立董事。

在美国新桥投资正式入主深发展的半年多来，深发展的董事会一直处于人事变动中，董事会的人事变局和之前新行长韦杰夫（Jeffrey Williams）推行的一连套改革措施，这些让人眼花缭乱的变化，已经真正调整到位了吗？

5月初，深发展一位董事对《全球财经观察》评价说：“深发展要搞好，目前最紧迫的挑战，我认为首先是建立有能力的团队。这个团队是怎么选出来的？是否唯贤是举？他的机构、组织，是否有客观的评审方式？筛选的机制很重要。”

据悉，深发展正在招募风险控制和人力资源总监，随着董事长的更迭、资产保全和财务总监的到位，新桥正在把一支“全明星团队”引入深发展。

法兰克纽曼走上前台

正如新桥集团1999年底收购韩国第一银行后所做的，它将一支国际级“全明星团队”引入了深发展。就在深发展发表公告、宣布其四家国有股东将于2004年年终前完成与新桥交割的次日，即2004年12月14日，深发展召开了第六届董事会的首次会议，选举来自美国的蓝德彰和韦杰夫任代理董事长和代理行长。在深发展新的董事会上，有五名董事来自新桥，另外，亦有两名独立董事系外国银行家。

今年5月18日，深发展再次发布公告称，董事会已经同意蓝德彰辞去深发展董事长的请求，此前担任独立董事的法兰克纽曼被推举为代理董事长，辞去董事长的蓝德彰则被选举为深发展独立董事。曾由蓝德彰同时兼任的董事会秘书一职，由刚刚辞去员工监事的徐进担任。

关于蓝德彰的辞职，在深发展内部，有因病辞职之说。一位接近蓝德彰的人士亦称，他身体一直不太好，加之3月份查出病情加重，已不再适合担任深发展董事长。此说法没有得到深发展或蓝德彰本人的证实。

接替蓝德彰的是独立董事法兰克纽曼。与蓝作为学者型银行家不同的是，纽曼在美国以政府高官和金融家的双重身份闻名。除曾任美国信孚银行主席、总裁及首席执行官，并在美洲银行担任副主席及财务官6年，美国富国银行担任财务官5年外，他还曾是美国财政部副部长。

据深发展提供的一份资料显示，纽曼作为财政部副部长，曾代表财政部行使过一系列职能，包括制定国内、国际经济政策，监督金融服务。他曾在解决墨西哥1994至1995年金融危机和现代化货币的引入中发挥过领导作用。

不仅如此，纽曼还是美国各政府部门金融系统特别工作小组的重要成员。此工作小组包括联邦储备委员会、证券交易委员会、联邦存款保险公司、商品期货交易委员会的主席以及全美银行的主要监管机构的首脑在内，负责制定稳定金融系统的政策以及准备一旦产生系统性震荡采取协调行动。因在财政部的出色表现，纽曼被授予财政部最高荣誉——亚历山大汉密尔顿奖。

“自然，法兰克纽曼的职业背景，对于深发展有效把握中国金融政策和内部改革，更为有利。但另一方面，纽曼缺少在中国内地的任职经验。”深圳银行业一资深人士称。

“坦率地说，从韩国和日本的经验来看，外资进入最大障碍还是和政府的沟通，启用和政府有良好沟通的人是重要的一点。在日本向美国出售长银银行的时候，很多日本人认为，沃尔克是当过美联储主席的，是美国政府的代表，在推进的时候会容易一些。”

纽曼可能在这方面将有所作为。当然新桥的董事、总经理单伟建也是一个比较好的人选。“国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松评价说。

“目前新桥投资在深发展董事会中已占半数以上席位。其普通做法即是以介入董事会方式，对公司的经营和决策施加影响。2005年1月，新桥投资以出售韩国第一银行而获利颇丰。”前述资深人士说。

空降兵占据重要部门

深发展内部的人事变革也早已拉开了序幕，现年52岁的行长美国人韦杰夫，操一口流利中文，中国经历颇为丰富。韦杰夫的第一把火是大规模的人员调动。

据深发展总部员工透露，韦杰夫今年1月到位后，做的第一件事就是进行了360度的人员测评。到今年3月份为止，已经更换了全国18家分行中9家分行的负责人。

“人事调整的目的是为了让深发展的业务和经营更有效率。”深发展内部人士介绍。韦杰夫的目标是在任期内，将深发展的成本收入比率从目前的60%降低到30%的国际水平。具体而言，深发展计划用一年时间，将成本收入比率从目前的60%降低至50%，2年乣3年降到40%，3年乣5年内降至30%.在当前的利率管理体制下，成本收入要下降一半，意味着近几年内裁员是一种最现实的选择。韦杰夫还推行银行信贷风险管理，引入八级贷款分类管理体系，力控风险，优化信贷资产质量，要求每一主要部门直接向行长汇报。

据深发展的相关人士透露，原深圳商业银行行长王骥已调任深发展专责不良资产处置事宜，而目前的财务总监，则是由一位来自台湾的王先生担当，他的具体级别属于行长助理。

“不久，空降兵还将在风控、人事等重点岗位出现。”这位人士介绍。

走向“One Bank”并非易事

人事更迭只是这场变革的序幕。

韦杰夫称，目前的深发展似乎不是一家银行，而是十八九家银行。针对这一现象，韦杰夫上任伊始即提出所谓的“One Bank”计划，目的就是要使深发展形成一家统一的银行，总行和分支机构要处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。

按照行长韦杰夫的理念，深发展离岸业务部总经理沈光朗起草了“One Bank”的具体内容，计划包括八大序列，即一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

如今，这个新口号“One bank，One SDB”（一家银行，一家统一的深发展），被作为深发展的发展策略醒目地挂于深发展的各个办公室里。

一位员工向记者解释，这是韦杰夫行长新提出的理念，意即要凝聚全行合力，打造一家高度统一、特色鲜明的银行。

但是当记者问起这8句话具体的实施情况，连深发展内部的员工也无法说出一个所以然。

“这8句话出台之后，深圳市银监局也曾经前来调研，他们问过我们同样的问题，并且希望我们出具一份具体的实施情况说明。但说实话，我们也没有什么后续措施。于是，此事不了了之。”这位员工透露。

通往改革的目标过程似乎还存在其他阴影。

有些深发展的中层员工为现有改革的公平性感到失望，“我们这批人被边缘化了，新桥进来了我们被拨了一层，5年之后新桥出售深发展，我们又要被拨一层。现在新桥派来很多空降兵，谁也不了解你从前做了什么，对于我们，升迁的机会也几乎不可能了。”他们向记者抱怨道。

另一些人则担心，作为战略投资者的新桥，只是想把深发展账面做得漂亮，而不是在深发展内部建立起一种长效的盈利机制。

“韦行长总爱把自己关在办公室里，很少和底下的员工进行沟通和交流。”一位深发展的办公室人员告诉记者，“即使他中文流利，但他几乎不和我们沟通，或者沟通起来我们还是存在障碍。从2004年12月底到今年3月份，韦行长从没有和他的副行长们讨论行里的问题，所有的改革内容都是他一个人决定的。”一位深发展内部人士谈道。

“对于深发展，我们没有归属感。连 One Bank计划的起草者、离岸业务部总经理沈光朗也在4月份突然离职了。”

糟糕数据与高估值间的尴尬

中银国际的资深银行分析师袁琳对深发展的前景并不乐观。她对《全球财经观察》说：“不可否认，新桥投资的收购确实对深发展有利。新桥投资已为深发展指定了新的高管，并且已经控制了该行的日常运营，我们承认这些措施将加速银行的结构调整，并且有助于深发展改进资产质量，发展更具潜力的零售业务。”

“但仅凭一个人的力量就能改变世界吗？”袁琳问到。4月26日，深发展出具了新桥接管之前的2004年年报和2005年一季 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录