由《董事会》杂志社主办、各省市上市公司协会协办的第九届中国上市公司董事会金圆桌论坛暨“金圆桌奖”颁奖盛典将于2013年5月11日在北京举行。金融界网站全程直播此次盛会。
东软集团董事长刘积仁出席论坛并发表主题演讲“董事会的国际化视野和战略”，他表示，海外收购真正的驾驭是建立一种和谐利益关系，有钱不是万能的，最大的风险是人的融合，而对于公司发展来说，“要活着，持续的活着。”以下为发言文字实录。
刘积仁：各位来宾大家下午好，十分高兴有这样一个机会和大家分享一下东软作为一个上市公司，我们在董事会，在推进公司国际化战略过程当中我们的实践。希望东软这样的一个过程，对中国的企业，特别是从中国走向全球化这样过程中，能够给大家有一个帮助。
事实上当我们谈到国际化的过程的时候，往往会理解为在国外做一个分支机构，或者把我们销售推荐到国外。东软作为一个IT行业的公司，我们今天每一单的竞争，或者说每一个研发的项目和投入，在中国的市场都在在参与国际的竞争。因为在我们诞生之前很多年，中国对IT这个行业的市场，就充分的开放。有一批跨国公司在中国投资建立研发中心，使得我们对国际化的过程，只是不得已采取的国际化行动。无论你想不想国际化你都会被国际化，我们理解的国际化已经变成一种能力，如果说你在中国的市场都不能参与与国际的竞争，那么也就意味着你企业将来会遇到危机，包括我们制造业、零售业、服务业这些情况在中国都发生着。
我们看到软件，我们看到另外一个机会，就是软件作为一种产品，作为一种服务，全世界有越来越大的需求。或者说比中国的市场还要大。在我们不断成熟和成长的过程中，我们到全世界获取我们业务发展，这个也是我们战略之一。我们这个行业中国已经充分的国际化，我们中国的企业如果说我们国际化的过程，第一国际化市场获得发展空间，中国本土我们可以跟跨国公司进行竞争，第三点当跨国公司到中国来寻求在我们这种行业里面低成本大批量技术的时候，我们走到海外获得高成本高效益，创新的人才，我们构建全球创新的研发能力。
谈到中国制造，事实上软件正在成为一种制造，成为一个部件，成为一种服务，也在成为日用品。如果我们看到一个中国企业在软件这个行业，它在全球化的过程中，需要几种能力的话，我们认为董事会在推动一个公司的战略发展方面，要起到十分重要的作用。我们看到董事会的作用，除了看到它领导力的发展，公司的治理经营、战略，我认为更重要就是为公司未来的航行，为公司未来生存发展空间，能够从战略上找到它的部署，或者说出发点。
所以我们首先先从董事会的建设开始，东软96年上市，上市之后我们国际化的过程中，我们除了我们的理念，我们战略，我们从董事会的构成，我们开始进行了我们国际化的过程。当时我们为了使得公司能够适合于全球化的竞争，首先我们在投资的机构上，我们要主动的吸收一些全球的战略的投资者。如果看到东软的投资者，我们有德国的SAB，我们有荷兰的、欧洲的飞利浦，我们有中国宝钢，当然还有我们员工，还有我们东北大学，我们构造董事会的结构的时候，我们试图通过我们不同的战略投资者了解，全球发展过程中我们对市场了解和文化，这个方面我们收获非常大。因为我们过去容易把中国和海外作为一个区分，真正走到全球的市场上，你会发现欧洲也都不一样。
我们讲西方的文化事实上也没有一个统一的文化，每一个国家都有不同的文化，所以当你在全球布局的时候，当你在全球管理一个研发团队的时候，如果你不能够充分的了解，从细节上了解这些文化的特点，你想加入就十分的困难。
从董事会上我们，我们董事会的成员除了我们的高管团队，董事，我们有德国人，我们有日本人，这个也是我们希望使得我们在股权、董事会方面能够推动我们的战略发展。所以当我们讨论全球的战略的时候，当我们设计我们不同地区发展的时候，我们从决策或者说从战略的设计方面，我们获得了一个十分有价值的平台。
我们如果谈到国际化的过程，东软的目标要成为一个新兴的跨国公司，所谓新兴跨国公司就是在新兴国家构造跨国经营的能力。目前为止，我们过去的目标，十年前我们目标把我们业务的30%从海外获得，今天我们已经完全达到了这样一个目标。我们在全球我们的产品服务卖到了60多个国家。这个方面我们确定了几个目标，业务和市场的全球化，也就是说把我们产品卖到全球。我们在人才和领导力的全球化，使我们这样一个中国本土成长的企业，能够驾驭海外的员工，能够让海外的高管来领导我们当地的团队。
我们在公司治理的全球化我们要理解我们海外运行的各个地方，遵守当地法律规则，不仅仅按照我们上市公司的指引，我们还要充分的把我们的包括这些企业的责任，都能够和当地的运行能够充分的结合起来。
另外我们实现一个全球化的品牌的战略，东软的品牌我们大概在15年前，我们在全球的范围内注册我们的商标，包括我们后来的专利等等这些，那么把一个公司从未来的运行，在全球的运行的安全，在全球运行的有效率，在我们控制投资的风险各个方面，我们董事会在推动我们的所有的这些战略的执行。
如果同我们在全球公司的治理，我觉得有一个最最重要对我们的考验，一会儿我会说到，当我们在全世界有了我们分支机构，有我们员工的时候，我们如何来理解我们的文化？如何来理解我们管理的体系，如何制造一个全球激励的制度？如何当我们看到，比如说我们在德国跟工会打交道，按照当地规则运行的时候，我们公司要在治理上发展一些什么？我想这是东软过去全球化一个最大的挑战。当我们作为一个企业在不断的遵守我们证监会也好，政府也好，下的一个制度一个要求的时候，我们突然感到这些东西还是远远不够的。我们只是跟随只是理解了这些过程，事实上对我们的业务和发展，只能起到一个在中国本土的一种保障和作用。如果全球化的过程中，我们做的东西十分十分的多。
海外并购是东软在过去的几年，大力发展，而且应该我们收获巨大的。我们首先是在全球的布局，从战略的布局上我们选定在哪个方面，哪个地区、国家我们实施并购。
第二点我们并购之前为了回避风险，我们如何能够在文化层面，人力资源的方面，能够保障我们收购的这种成功。
另外我们在如何把我们收购的这些资源，和我们国内的资源能够充分的融合重组，来实现我们全球化的目标。
一会儿我会通过几个例子，来讲我们做的这些内容。所以应该说金融危机给我们带来了很大的幸运，包括今天因为今天东软的整体营业收入，我们有日元，我们也有很多的人民币的收入，欧元、美元的收入。当我们看到日元的贬值，带来的日本压力，我们看到人民币的升值对我们海外收购带来的好处，我们看到一揽子货币互相之间的关系，我们战略变得十分清楚。我们在海外的收购，在金融危机2009年2010年两年间我们在美国、欧洲、瑞士，设立了我们的总部。然后我们在欧洲包括在德国汉堡、罗马尼亚，我们实施一系列收购计划，我们在美国实施收购计划。同时我们在医疗我们产品方面，有我们市场的地区，我们建立了我们的经营，包括一些技术服务的这样一些机构。这一点我可以这么说，从价值上比买中国公司那真是便宜。中国的东西卖得比较贵，通货膨胀不仅仅是我们日用品，公司也在通货膨胀，所以我们在外面买得很核算。包括我们海外罗马尼亚，在建立研发队伍，在东欧的一些国家，也比中国便宜。而且离我们的客户又比较近。所以全球化的过程中，使我们获得了巨大的收获。
大家如果说对东软，我相信可能很多人说不明白东软做什么，我们做的东西在哪块用？如果我们从全球化的战略上，我相信在座的很多人都会用到我们东西。你开宝马、奥迪、宝时捷，里面高档的预热系统，本田、丰田预热系统、索尼电视机，我们公司六千多名员工为这些东西背后写软件，为我们获得了顶级的，不仅仅是那些品牌，顶级的要求和压力。
这些高档汽车对质量的要求，交货期的要求，对不同国家适应性，我们建立了全球化的研发服务的品牌。我们收购为我们中国市场表现我们竞争能力，带来了一个极大的机会，我们也是中国一大汽车厂商，汽车电子和电子系统融入到汽车里面一个很重要的提供商。
在海外的收购我们要管理更多的外国人，过去买的人总是脾气比较大，以为收购了可以驾驭他。你真正运行，你发现光有钱谁也驾驭不了，真正驾驭是一种利益，我们经常说感情留人，跟外国人很难建立一种感情，你说跟他感情，他听不太懂，基本上就是利益上怎么构造和谐的利益关系，这就是一种永恒的关系。
所以我们每次收购的时候，我本人特别到现场跟员工交流、对话，要提出很多的问题，特别向我们收购的这些企业。第一个外国人经常问我们问题，你们东软招外国员工，你为什么买我们德国的几百名员工，你们目的是不是把知识产权拿到中国把我们开除了，这个很多，你收购公司都是这样。中国人钱越来越多，在外面的名声不怎么好，这个我们要自己深刻认识到。我们收购过程中充分的交流，充分的理解十分重要，我每次跟他们交流我都很坦诚。我说可能在你们心目中，中国人的印象你们并不太好，世界上坏人每个国家都有，你们今天遇到的是一个好人。我们交流过程中，使我们在利益上，让他们了解中国市场对他未来发展的安全性，工作的安全，事业的机会。
我们让他知道我们有多少人做这些工作，已经拥有了多少客户，让他了解市场的空间。当我们把这些都跟他交流的时候，应该说他们认为我们是比他们原来的工作更好的地方。我们很感动我们收购了一个团队，这个团队在我们收购完成以后，他们创造了一首歌曲，这首歌曲就是告别原来的公司是一件多么快乐的事加入我们。
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