一. 市场竞争环境下，我们应关注企业生存与发展核心命题

     面对一家在市场激烈竞争中的企业，无论是企业家经营团队还是我们战略管理咨询顾问，关注的核心命题只有一个：企业如何更好的生存与发展。而看待企业生存与发展的关键成功要素，我们一般关注市场总量、商业模式、管理团队三个方面。市场总量可以预测企业的成长空间，商业模式可以判断企业的竞争能力，管理团队可以把握企业的经营水准。企业的生存与发展取决于业务的拓展与持续的赢利能力，关注企业的业务空间、关注企业的业务特点，关注驾驭企业业务的人员，才有可能建立一整套符合企业实际情况的发展模式与管理模式，最终构建独特的竞争优势，立足于市场不败地位。国美事件中，各方博弈主体均应回归这个命题，谁可以带领企业继续走一条强化竞争优势、提升竞争地位的道路，谁就应该受到支持与肯定。

    二.中国广袤的市场为家电零售企业提供了充分的竞争空间

    中国的家电连锁行业自2005年到2008年间，以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂的扩张与10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中的四大天王割据到三国志一统天下，最终形成了美苏双雄对峙的竞争格局。但就中国家电零售市场2010年石狮人才网最新招聘信息有望突破10000亿元的规模而言，国美与苏宁两家连锁企业汇总所占市场份额仍不到20%。从这个角度上分析，广阔的市场增长空间目前带给国美与苏宁的战略决策应该仍以跑马圈地为主，而不是收缩规模提升单店赢利能力。其次，受到人民币升值，原材料采购成本提高，人力资源成本增加等因素的冲击，中国家电企业已经进入到了一个高成本时代，同时也进入到了品牌的洗牌期，家电企业的提价必然提上日程。作为家电零售连锁企业，如何把握住议价的话语权，增加谈判地位，销售网络的覆盖范围是最为重要的筹码之一。显然，国美的战略走向，仍将以扩张为主方为正途。

    三.“国美内战”三方角色背景色彩带给国美的态度均不同

    谁能切实把握家电零售连锁行业的发展趋势，洞悉中国家电消费市场的特点，谁也能真正把国美外贸服装批发带到新的历史高度。而此间，创始大股东家族、职业经理人团队、国际资本背景的投资人对于企业生存与发展的诉求是不同的，那么对于企业战略的把握也是不一样的。以下简要剖析：

    2.1 创始大股东

    创业企业家乃至家族，固然有经营管理的不足。但野蛮生长起来的国美大股东家族深谙中国市场环境，更懂得中国消费者的心理，把握住行业的发展趋势。同时，对于白手起家的创业大股东而言，企业于他而言，就是第二个生命。他能够忍受企业暂时的经营困难而敢于长线布局。就企业本身而言，持续的成长是关键。

    2.2 职业经理人

    作为公众企业的国美电器，由于利益共同体的成分过多，导致了职业经理人必然将战略决策的焦点放在财务报表与追求利润最大化之上，从而使得终极责任人缺失。目前如此来势汹汹的苏宁，国美的战略走向至关重要。显然受到任期的压力，职业经理人团队是不会担此长线经营责任的。

    2.3 国际投资人

    无论以贝恩资本为代表的国际投资人如何表达作为投资人的长期坚定立场，就其所代理背后的投资人而言，均是不可信的。财务投资人就是短期资本收益获取，尽快离场寻找下一个投资洼地的逐利组织。于贝恩资本为代表的资本而言，国美电器只是其众多投资对象中的一个而已，连把企业当孩子养的耐心都没有，就一定会把其当猪卖掉。

    所以，基于中国家电连锁行业发展态势以及各方角力主体分析，我选择支持企业创始人家族。