法律部门在公司架构中的地位时显尴尬，如何提升法律业务部门在公司整体运营中的地位和价值，一直是公司法务部门挥之不去的难题。与此同时，在律师的非讼业务中，公司法律业务占据了较大的份额。众多从事非讼业务的律师事务所和律师极力追求做大做强这项核心业务领域。但在法律服务过程中，无论律师如何完善地提供法律服务，总与公司的需求存在差异。公司总感觉律师所提供的仅仅是法律是什么，以及个别法律法律风险的化解，没有真正实现法律风险的事前控制。

       一、传统法律服务模式的困境
       从法律专业角度看，高门槛的从业资格，造就了整体素质较强的律师群体。任何一个律师团队想在专业水准上拉开与同等层次竞争对手的差距，在现实中并非易事。因此，靠服务、靠经验、靠团队、靠关系，乃是在传统公司法律业务领域的竞争利器。
       传统法律服务模式的核心内容是对法律风险进行单一化处理：（1）众多律师忙于回答各种业务咨询，提交各种解决方案，审查各类合同；（2）同样，与专业律师协作打理公司法律业务的企业法务人士，也花费大量的时间应付各种突发法律事件，处理日常繁琐的合同实务。而缺乏从整体上宏观看待企业法律风险的精力和经验，律师的传统法律服务仅仅是在“点”上为企业提供法律服务，而缺乏“面”或者是“立体”化的法律服务。
       与之相应，中国的企业内部法律工作，还处在学步阶段，即使在中国的超大型企业中，其法律部门的设置都还是一个存在争议的问题，企业内部法律人员数量更是难以得到保证。路伟律师事务所的一项调查表明，每千名雇员对应的公司法律顾问人数，美国和欧盟为1.4人，亚洲除中国外也为1.4人，而中国只有0.37人。而企业内部法律工作缺乏的还不仅仅是人数的问题，内部法务并未承担起为企业提供整体性法律服务的重担，缺乏管理知识、风险评估知识、经营知识的储备，使得内部法务没能很好地发挥作用。同时长期得不到重视，使得内部法务甚至在法律业务上都存在欠缺。
       在发达市场经济国家的公司体系中，公司法律部门的力量一贯强大：地位高、机构庞大并实行垂直管理（或矩阵管理），再加上企业高管人员的积极法律意识，这样，只要公司法律部门良好运作就可以基本满足公司法律风险管理的需求。杰克•韦尔奇对于法律风险理解则更甚于此，他说“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦”，他要求“商业管理人员有责任像管理企业商业经营其它风险一样管理法律风险。”
       为改善这种情况，在企业内部，加强法律风险防范的传统“药方”通常是：提升领导的法律意识，增加法律部门的人力投入，增强法律部门的职权等等。从实际效果上看，这种模式通常难以获得公司管理层的认可，而且公司相关部门也不会给予密切配合。

       二、切身体会企业管理者的思维
       在许多企业管理者眼里，法律事务是一项高度专业化的工作，只是在非常特定的领域和情况下，才需要法律人员介入，审审合同，打打官司成为企业法律服务的主要内容。由此，法务部门始终游离于企业生产经营的活动之外，在企业架构中处于边缘化、次要性的地位。律师拓展公司企业的法律顾问业务，法务部门提升自身在公司中的地位，这无可厚非，但是，要达致上述目标却并非易事。原因很简单，这些目标的实现需要企业管理者的认同并推动。
       赢得管理者的认同有很多良方。在评估这些方策之前，换位思考是必不可少的。法务人员应当从企业管理者的角度考虑法律问题。在管理者看来，法律风险虽然无处不在，大到刑事责任、违规经营，小到劳资纠纷，但其毕竟只是公司诸多经营风险中的一种而已，而且和其他工作相比，传统的法律事务因为以解决争议和纠纷为中心，缺乏可控性，一般只能是事情发生后根据具体情况，采取一事一议的方式处理，很难用常规管理方法去管理法律事务，所以对于管理者而言，只要企业法律工作没有实现从黑箱到透明，从事后到事前，从例外到常规，从经验到规范，从模糊到精确，从单一到全面的转变，简单地说，就是没有把法律事务变成一种可管理的对象，公司的法律部门就不可能象财务部门一样，使法律工作成为一项真正的管理工作。
       为此，改变传统的法律事务工作模式，将企业法律工作的重心前移，从事后处理为主，到事前防范为主，使法律工作变成一种常规性的管理工作，并贯通于企业不同部门与岗位、不同的业务与流程中，就显得极为重要。只有嵌入到企业生产经营的实践中，法务部门才能最大化实现自身的价值。
      我们有理由期盼，法律风险管理如同财务管理一样，成为公司日常运营管理的重要组成部分。公司高层视法务与财务具有同等重要的价值，并象关注公司财务指标一样关注公司的法律风险指标。

       三、公司法律风险管理体系的构建
       构建企业法律风险管理体系，是目前实现企业内部法律管理模式转变的最有效的方式。法律风险管理体系的构建，可粗略分为法律风险识别、法律风险控制和法律风险评估等不同模块，其最基本的特征是识别的系统性、分析的定量性、控制的分布性和运行的持续性。
      所谓的系统性是指对企业法律风险的识别必须是结构化的、全面的，法律性质上看，它涵盖了违规、违约、侵权、怠于行使权利等不同性质，从人员看，它涉及到包括高管在内的所有人员，从机构和流程看，它贯穿于所有部门、岗位和流程。
       所谓的定量性是指对所有识别出来的风险，进行量化测评，将具有不同法律性质，分散在不同领域、不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值来衡量，从而使各种风险之间具有可比性，能够从管理角度区分出轻重缓急。
       所谓的分布性，是指风险管理和控制的部门不再集中于企业法律事务部门，而是分散到所有的业务和管理部门，从而是风险风险的控制和管理变成公司所有部门和人员职责的一部分，把过去似乎不可能明确的各个岗位、各个环节的法律风险管理控制的责任明确起来。
      所谓的持续性是指风险管理体系是一个闭环的、动态的运行结构，它需要根据内外部环境的变化和运行的周期，进行不断的调整和优化，保证风险体系始终适应企业生产经营的需要。
      法律风险管理应当融入企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的法律风险管理文化，树立正确的法律风险管理理念，增强员工法律风险管理意识，将法律风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的法律风险管理机制。法律风险管理战略应当和企业的整体发展战略相一致，并在实施过程中，不断根据企业发展战略的调整而调整。
      我们不少法律人，在从事法律工作时，都有这样那样的原则，希望将事情全部纳入自己的思维中进行。但在法律风险管理时，必须明确任何的原则都应当服务于企业的偏好，而不是来决定企业的偏好。因此，在制定法律风险管理战略时需要了解企业法律风险偏好，法律风险管理战略应当符合企业的法律风险偏好。
      企业法律风险管理体系的建立还必须考虑由高管层进行推行，只有高管层参与到法律风险管理中，这套体系的建立和完善才具有执行力。企图聘用几个法律人就实现企业规范的管理是不切实际的。

文章来源：法律风险管理网